14 de octubre del 2020

Volvo anuncia nueva estructura

 |   14 de octubre del 2020
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Continuando con el crecimiento de la marca en Argentina, la compañía realiza dos nuevos nombramientos en posiciones estratégicas del negocio. Facundo Sosa asume como Director de Concesionarios Propios y Juan Ignacio Artola, como Director de Desarrollo de Concesionarios y Usados.

 

Grupo Volvo Argentina continúa apostando al crecimiento de su red de atención y servicios para abastecer al parque de vehículos del grupo que no ha parado de crecer en los últimos años. Cercano a cumplir 20 años en el país, la marca ya cuenta con más de 13.000 unidades en las rutas nacionales y dicho crecimiento es acompañado de inversión y desarrollo de toda su red Concesionarios.

En esta línea, la marca sueca acaba de nombrar a Facundo Sosa en el cargo de Director General de Gotland y Libertadores, los dos concesionarios propios del Grupo Volvo en Argentina, una nueva unidad dentro de la compañía impulsada por el crecimiento de marca en ambas regiones. Facundo cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria automotriz, siempre actuando en el área comercial. Su carrera en Volvo comenzó en 2006 asumiendo en su trayectoria la Gerencia Comercial del Concesionario Gotland. Su última función se basó en el desarrollo y dirección de la unidad de negocios de Camiones Usados de la compañía. En el nuevo rol Facundo destaca: ¨Mis principales desafíos para los próximos años son continuar con el desarrollo y el crecimiento de todas las áreas del negocio de los concesionarios Gotland, en provincia de Buenos Aires, y Libertadores, en la provincia de Mendoza, enfocado en la satisfacción de nuestros clientes, para afianzarnos como un socio estratégico ofreciendo en todo momento una solución completa¨.

Por su Parte, Juan Ignacio Artola, asume el cargo de Director de Desarrollo de Concesionarios y Usados. Con más de 10 años en la industria, su trayectoria lo llevó a desempeñarse en diferentes sectores con fuerte orientación al servicio y satisfacción del cliente, incluyendo también el área comercial en su última función a cargo del concesionario de Mendoza. “Hoy contamos con una amplia y sólida red de concesionarios en todo el país. El crecimiento sostenido de unidades Volvo en los últimos años implica que vaya acompañado de un constante desarrollo, profesionalización y adaptación de nuestros puntos de atención y servicio. Con el foco en continuar expandiendo a la marca el desafío será de seguir acompañando al cliente brindando soluciones que nos permitan mantenernos siempre cerca.”

Para Volvo, ser un socio estratégico significa buscar siempre el mayor rendimiento en sus unidades, que cuenten con los estándares más altos de seguridad, mantener la disponibilidad máxima de las unidades y brindar un servicio de calidad.

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26 de febrero del 2026

Citi presentó una nueva edición de su informe Global Perspectives & Solutions (Citi GPS), titulada “Supply Chain Financing – Durable Global Trade in the Age of AI”, en la que analiza cómo el comercio global atraviesa una transformación profunda.

Según el reporte, la volatilidad arancelaria, la adopción acelerada de inteligencia artificial (IA) y la consolidación de cadenas de suministro más regionalizadas y multipolares están redefiniendo el escenario internacional.

A pesar de estos desafíos, las empresas demostraron una notable resiliencia, adaptándose rápidamente a cambios regulatorios y comerciales, mientras mantienen foco en la diversificación de proveedores y la optimización del capital de trabajo.

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Aranceles y resiliencia operativa

El informe se apoya en el Global Supply Chain Pressure Index propio de Citi, en el análisis de flujos de pagos por más de US$5 trillones diarios procesados por su negocio de Servicios, y en encuestas a grandes corporaciones y pymes.

Aunque los aranceles en Estados Unidos se incrementaron hasta aproximadamente 16,8% (frente al 2,4% previo al cambio de administración), el índice muestra que las presiones en la cadena de suministro se mantuvieron contenidas y cercanas a niveles prepandemia.

Las compañías lograron amortiguar el impacto inicial mediante:

  • Gestión estratégica de inventarios

  • Diversificación de proveedores

  • Aceleración de iniciativas de nearshoring

Reconfiguración del mapa comercial

El análisis del comercio de bienes revela una reorganización compleja del flujo global:

  • Asia del Sur y ASEAN emergen como grandes ganadores, con un aumento del 44% en envíos desde el Norte y Este de Asia.

  • América Latina se consolida como un nodo clave, integrándose tanto a cadenas vinculadas a Asia como a América del Norte.

  • Las exportaciones latinoamericanas hacia Asia del Sur y ASEAN crecieron 82%, el mayor incremento registrado a nivel global.

  • Estados Unidos diversificó su base de importaciones: los envíos desde Asia del Sur y ASEAN crecieron 50% y desde América Latina 43%, ambos por encima del 32% registrado desde el Norte y Este de Asia.

Este nuevo esquema confirma la consolidación de cadenas más regionales y menos concentradas.

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IA y el nuevo superciclo de inversión en infraestructura

La inteligencia artificial no solo impacta en la gestión operativa, sino que impulsa un superciclo de inversión en infraestructura. Según Citi Research, el gasto global en capital vinculado a IA podría alcanzar los US$7,75 trillones hacia 2030.

El financiamiento del comercio cumple un rol estratégico en este ecosistema, mediante soluciones como:

  • Supply chain finance

  • Programas estructurados de cuentas por cobrar

  • Instrumentos de financiamiento para proyectos intensivos en capital, como centros de datos

Adoniro Cestari, Global Head of Trade and Working Capital de Citi, destacó que la tecnología está redefiniendo el comercio exterior: “La tecnología está reingenierizando fundamentalmente cómo opera el financiamiento del comercio. El procesamiento inteligente de documentos impulsado por IA permite niveles de precisión excepcional y reduce los tiempos a minutos. A través de pilotos basados en blockchain, vemos el potencial de evolucionar desde garantías en papel hacia ejecuciones digitales casi 24/7 y liquidaciones automatizadas”.

La adopción de IA en trade finance se aceleró de forma significativa: el 36% de las grandes corporaciones ya utiliza herramientas de IA, 18 puntos porcentuales más que el año anterior.

Capital de trabajo: prioridad estratégica en la alta dirección

La gestión del capital de trabajo se convirtió en una prioridad de nivel C-suite. El 64% de las empresas identifica el aumento de costos de insumos como su principal preocupación.

En promedio, el 6,3% del capital de trabajo está actualmente comprometido en el financiamiento de costos arancelarios.

Como respuesta, las compañías están implementando:

  • Financiamiento de inventarios

  • Programas estructurados de cuentas por cobrar

  • Esquemas de descuento dinámico

Además, una encuesta de Citi a 710 grandes corporaciones revela que el 65% está diversificando activamente sus cadenas de suministro fuera de uno o más países. Entre los destinos preferidos emergen Vietnam, Tailandia, India y México.

En un contexto de tensiones comerciales y disrupción tecnológica, el informe de Citi confirma que el comercio global no se contrae, sino que se reorganiza. La clave ya no es solo eficiencia, sino resiliencia, diversificación y capacidad de financiar cadenas cada vez más complejas en la era de la inteligencia artificial.

3 de abril del 2026

Campo Limpio inauguró el CAT Bandera, que se suma a los de Fernández y Quimilí, y las jornadas de recepción que se realizan en la provincia para seguir consolidando el sistema de gestión en una zona productiva clave del norte argentino.

El evento contó con la presencia de autoridades del Ministerio de Producción de Santiago del Estero, la Subsecretaría de Medio Ambiente de la provincia, municipales, la Unión Agrícola de Avellaneda y entidades del sector y productores.

📍 RN 98 Km 121
📌 Horarios: Lunes a viernes de 7:30 a 12:30h y de 15:00 a 19:00h

Es clave que productores y aplicadores devuelvan sus envases limpios, realizando el triple lavado o lavado a presión para garantizar la revalorización del plástico en un destino seguro. De lo contrario el plástico puede derivar en usos no permitidos, generando riesgos para la salud y el ambiente.

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Campo Limpio es un programa de manejo de envases vacíos cuya misión es diseñar e implementar un sistema de gestión ambiental para recuperar los envases vacíos de fitosanitarios del campo argentino, promoviendo la sustentabilidad y el cuidado del ambiente.

20 de febrero del 2026

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

26 de agosto del 2026

La Logística 4.0 está transformando la manera en que las empresas operan, toman decisiones y compiten. La incorporación de tecnologías como inteligencia artificial, automatización, analítica avanzada y sistemas de gestión en tiempo real está impulsando operaciones más eficientes, conectadas y resilientes, convirtiendo a la logística en un factor estratégico para la competitividad empresarial.

En un entorno marcado por cadenas de suministro cada vez más complejas, consumidores más exigentes y mercados altamente dinámicos, la capacidad de integrar tecnología, datos y talento se ha convertido en una ventaja competitiva para las organizaciones. Hoy, las empresas ya no buscan únicamente movilizar mercancías de manera eficiente, sino optimizar cada etapa de sus operaciones mediante información en tiempo real y herramientas que permitan anticipar escenarios, reducir costos y mejorar la toma de decisiones.

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Esta evolución responde a una tendencia global. Según el Foro Económico Mundial, cerca del 60% de los trabajadores requerirá desarrollar nuevas habilidades antes de 2030 para adaptarse a los cambios impulsados por la digitalización y la inteligencia artificial. Al mismo tiempo, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señala que alrededor del 40% de las empresas ecuatorianas enfrenta dificultades para encontrar perfiles con las competencias que demanda la economía actual, evidenciando la importancia de fortalecer capacidades alineadas con las nuevas necesidades productivas.

La transformación ya se refleja en el sector logístico ecuatoriano

Cada vez más empresas incorporan herramientas digitales para mejorar la trazabilidad de sus operaciones, automatizar procesos y gestionar grandes volúmenes de información que les permitan responder con mayor rapidez a los desafíos del mercado.

Desde la experiencia del Parque Logístico Itulpark, esta tendencia es cada vez más visible. Las empresas que operan dentro del parque industrial y logístico requieren perfiles capaces de desenvolverse en entornos tecnológicos, interpretar datos y aportar soluciones orientadas a la eficiencia operativa y la mejora continua.

Para Rafael Arcos, Gerente General de Itulpark, este tema representa una oportunidad para fortalecer la productividad y competitividad del país. “La Logística 4.0 está redefiniendo la manera en que las empresas compiten. Hoy, la integración de tecnología, datos y talento permite construir operaciones más eficientes, ágiles y preparadas para responder a las exigencias de un mercado cada vez más dinámico” señala.

Cultura de innovación

Más allá de la adopción tecnológica, el éxito de esta transformación dependerá de la capacidad de las organizaciones para desarrollar una cultura de innovación, aprovechar el potencial de los datos y fortalecer las habilidades que requiere la nueva economía. En ese escenario, la logística se consolida como uno de los sectores con mayor potencial para impulsar la productividad, atraer inversión y contribuir al crecimiento sostenible del Ecuador.

La evolución hacia modelos logísticos más inteligentes confirma que la competitividad empresarial del futuro estará cada vez más ligada a la capacidad de integrar tecnología, información y talento en una misma estrategia. La Logística 4.0 no es una tendencia de largo plazo; es una realidad que ya está redefiniendo la forma de hacer negocios en Ecuador y el mundo.

4 de agosto del 2026
La nueva edición de la norma ISO 9001 busca transformar la manera en que las organizaciones entienden la calidad pues, además de auditorías, el proyecto final de la norma incorpora exigencias más puntuales sobre cultura de calidad, comportamiento ético, cambio climático, comunicación con clientes y aprovechamiento de oportunidades, explicó Chanel Medellín, especialista en sistemas de gestión para BSI en México.
La ISO/FDIS 9001 se encuentra en la última ase del proceso normativo y su publicación está prevista para septiembre de 2026, cuando sustituiría a ISO 9001:2015.
La ISO Survey más reciente reportó alrededor de 1.47 millones de certificados ISO 9001 y más de 2.32 millones de sitios cubiertos en el mundo. México registró 9 mil 90 certificados y se ubicó entre los tres principales mercados de América Latina, después de Brasil y Argentina. La norma sigue siendo el sistema de gestión de calidad con mayor adopción internacional.
BSI coincide en que la estructura central se mantiene con los requisitos de seguimiento, medición, auditoría, mientras los principales ajustes se concentran en liderazgo, además del contexto organizacional, planificación y uso efectivo de la información. Asimismo, la operación cotidiana recibiría modificaciones menores frente a los cambios de fondo relacionados con la gobernanza de la calidad.

Una cultura que pueda comprobarse

Uno de los cambios más significativos se encuentra en la responsabilidad de la alta dirección. El borrador refuerza la obligación de promover una cultura de calidad y un comportamiento ético que puedan observarse en las decisiones, el manejo de errores y la relación con clientes y colaboradores.
El comportamiento ético también adquiere una aplicación concreta, pues deberá reflejarse en la confiabilidad de los datos, la veracidad de los registros, la transparencia y el compromiso con las necesidades del cliente. La actualización también integra con mayor claridad el cambio climático dentro del análisis de contexto.

Riesgos, oportunidades y gestión del cambio

Otro ajuste relevante consiste en separar con mayor claridad los riesgos de las oportunidades. Mientras los primeros buscan prevenir pérdidas, interrupciones o incumplimientos, las oportunidades pueden conducir a innovación, nuevos mercados, alianzas, tecnologías y mejoras de procesos.
“Las oportunidades nos exigen arriesgar con inteligencia, invertir y capturar valor a futuro”, afirmó Medellín. El sistema de gestión deberá demostrar cómo protege la operación actual y cómo identifica posibilidades de crecimiento. Esta separación impulsará una gestión más proactiva; se abren brechas que requerirán responsables, evaluación y canales para llegar a la alta dirección, en lugar de permanecer como una lista general de buenas intenciones.
La planificación de los cambios también se fortalece ya que el borrador amplía de cuatro a siete las consideraciones explícitas para gestionar una modificación del sistema. Además de recursos y responsabilidades, deberán contemplarse la información necesaria, la comunicación, el seguimiento de la eficacia y la evaluación de resultados.

Comunicación antes de que estalle la crisis

La comunicación con clientes es uno de los puntos con mayores implicaciones operativas y reputacionales. El borrador exige proporcionar información sobre acciones de contingencia cuando una interrupción afecta el suministro de productos o servicios: “No hay tolerancia del estándar al silencio o a la improvisación cuando las cosas salen mal”, afirmó la instructora. Las organizaciones deberán prever qué comunicarán, quién será el vocero, cuándo se notificará y qué canales serán utilizados.
Y la responsabilidad se extiende a terceros: un centro de atención, operador logístico o proveedor que interactúa directamente con el cliente influye en la experiencia de calidad. La empresa deberá establecer reglas de comunicación, comportamientos esperados y mecanismos de control sobre esos servicios externos.
Las auditorías internas también deberán contar con objetivos ligados al negocio: “Cada auditoría individual no puede responder nada más a la inercia de un calendario”, indicó Medellín. El propósito podrá consistir en evaluar la eficacia de un cambio, la preparación ante una interrupción o el funcionamiento de un proceso crítico.
La revisión de ISO 9001 apunta a que la calidad dejará de medirse únicamente por la existencia de procedimientos y registros. También deberá observarse en la conducta de los líderes, la confiabilidad de la información, la respuesta ante una crisis, el control de proveedores y la capacidad para convertir los datos en decisiones.