Por: Fabián Chafir (*).
El presente artículo es la continuación de lo que fue la presentación del tema en Herramientas de Mejora Continua en Supply Chain
Las cadenas de suministros se han vuelto procesos claves en los últimos años para mantener funcionando los. Las razones para que esto ocurriera son diversas, pero no desconocidas, y podríamos agruparlas en siete razones principales a tener en cuenta:
- Adaptar el ritmo de los procesos a la demanda del cliente.
- Avance creciente de los requerimientos de productos personalizados.
- Alta variabilidad de la demanda en ecosistemas multi-producto.
- Incremento de los grados de libertad de los productos tendiente a una diferenciación tardía.
- Estrategia de integración hacia adelante, hacia atrás o mixta con partners especializados.
- Desarrollo de soluciones de IT multinivel para la toma de decisiones.
- Aparear los objetivos y métricas de Servicios y Finanzas.
Estos disparadores han llevado a que las organizaciones requieran sistemas de gerenciamientos más flexibles, pero a la vez más exactos. Descansan sobre la base de que nuestros procesos son continuamente analizados y estudiados desde el punto de vista del cliente, entendiendo de esta manera cuáles son las acciones necesarias para garantizar un servicio de clase mundial.
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Análisis de la Supply Chain
Para ser exhaustivos en la correcta definición de las necesidades de optimización, debemos romper algunos silos. Estos silos están generados por una deformación conceptual en la cual entendemos a la Cadena de Suministros como un bloque sólido, macizo y robusto, cuando en realidad es lo más fluido que existe en las organizaciones, o por lo menos así debería ser para que funcione de acuerdo a diseño.
La Cadena de Suministros está conformada por diferentes departamentos que tienen, en principio, objetivos distintos, intereses contrapuestos y, por qué no, estilos diferentes de liderazgo.
Sin querer ahondar mucho en la composición exacta de la misma, podemos decir que a grandes rasgos la Cadena de Suministros está compuesta por:
- Gestión de las relaciones con los clientes.
- Gestión de servicio al cliente.
- Planificación y Gestión de la demanda.
- Manufactura y flujo de proceso.
- Compras y gestión de proveedores.
- Desarrollo y comercialización de productos.
- Almacenaje, Distribución y Logística inversa.
Habiendo realizado esa “apertura” de la Cadena de Suministros y conociendo los objetivos de cada departamento, la pregunta sería: ¿cómo se hace mejora continua en la Cadena de Suministros?
Seguramente el lector podrá rápidamente argumentar lo tendencioso de esta pregunta y cuestionar que está intencionalmente dirigida hacia un lugar del absurdo. Si esto fuese así, no tendría más que estar de acuerdo con esta observación. La pregunta está formulada de forma tendenciosa para señalar la imposibilidad de mejorar la Cadena de Suministros de punta a punta si no se rompen los silos que la conforman. Esta implosión propuesta para analizar las oportunidades latentes de mejora está generada con la intención de tratar a cada problema en particular y no en general.
Los siete departamentos mencionados anteriormente sufren de ineficiencias, falta de planificación, sistemas obsoletos, falta de información o información de mala calidad. Pero nadie puede pensar que estos problemas resuenan de igual manera en Planificación de la Demanda que en Desarrollo de Producto. Cada problema tiene un color diferente según se desarrolle en un departamento o en otro.
El camino de la mejora continua
Son conocidos ya los efectos que tienen sobre las organizaciones y las personas los programas de mejora continua, ciclos Kaizen, grupos de trabajo, etc. Cada empresa tiene una forma de nombrar a estas actividades, en las que un grupo de personas expertas en el proceso, recorren un camino que, por lo general, consta de cinco fases. Las mismas son llevadas a cabo con un cierto orden lógico procurando solaparse y así generar una sinergia entre ellas.
Estas etapas son las siguientes:
- Engagement: En esta etapa se busca conformar el equipo de trabajo y enunciar, usando las herramientas correspondientes, cuáles son los procesos a estudiar, cuales son los resultados esperados, cuáles son los recursos que se piensan emplear y cuál será la metodología de trabajo.
- Diagnóstico de Situación actual: Entender la particularidad del problema y cómo éste se desarrolla en particular en dicho proceso o departamento. Hay que tener en claro quiénes son los clientes de estos procesos y cuál es el impacto que se genera en ellos por una pobre performance operacional.
- Planificación de la situación futura: En esa etapa, el equipo imagina o sueña en cómo sería el escenario futuro que les gustaría alcanzar. Cómo deberían verse los indicadores principales de gestión, qué aspecto de la satisfacción del cliente estarían elevando, cuáles serían los problemas que se verían reducidos o eliminados y cuáles serían los nuevos retos a enfrentar.
- Desarrollo de la mejora: Esta es la fase en la cual el equipo lleva adelante la mejora planificada y pone a trabajar los recursos solicitados para llevarla a cabo. Es la instancia en donde necesitamos la experiencia de todos los miembros de la organización en poder llevar adelante las ideas que fueron generadas en la etapa anterior para hacer realidad las propuestas y convertir la situación actual en una en la cual los clientes perciban un mayor valor agregado por parte de la organización.
- Mantener el ciclo funcionando: En esta última fase debemos planificar y establecer un freno contra retroceso para evitar que las mejoras implementadas dejen de ser aplicadas. Para esto debemos generar, en primer, lugar un nuevo estándar sobre el cual los principales involucrados en dicho proceso adhieran a trabajar. Por otro lado, debe haber un plan de control, en el cual vamos a definir intervalos regulares de verificación de que los estándares se cumplen y que los mismos contribuyen a mejorar la situación operacional.
Sinergia aplicada: Matriz Multinivel
Imaginemos por un momento cómo podemos llevar a cabo estos cinco pasos a lo largo de toda la Cadena de Suministros. Recordemos que mejorar significa de punta a punta, o si mejoramos de forma local en un departamento, por lo menos aseguramos que no empeoramos en otro.
Para eso muchas organizaciones utilizan lo que se denomina Matriz Multinivel, para organizar las distintas mejoras y analizar que no existe un efecto secundario en ninguno de los departamentos. A continuación, se muestra un ejemplo de la misma.
En cada celda de esta matriz se analiza en cada etapa de la mejora continua el posible impacto que podría existir en cada uno de los componentes de la Cadena de Suministros. Esto se hace con el objetivo de poder realizar, de forma anticipada, alguna acción que evite un rebote negativo de la mejora en los otros departamentos.
Una vez más, esta herramienta cumple su función únicamente si se la trabaja en equipos interdisciplinarios, teniendo como objetivo el incremento global de la cadena de suministros que impactará finalmente en un incremento de las utilidades para las organizaciones.
(*) Socio de IFC Consulting
