Buquebus apuesta por el transporte sustentable

La sostenibilidad se consolida como uno de los principales desafíos para las cadenas de suministro de la región. En este contexto, DCO Consultores anunció el lanzamiento del Índice Regional de Percepción sobre la Gestión Sostenible de las Cadenas de Suministro (IRP) 2026, una iniciativa que busca relevar cómo los distintos actores del ecosistema empresarial perciben el desempeño sostenible de las redes de abastecimiento en América Latina.

El estudio permitirá identificar tendencias, oportunidades de mejora, sectores líderes y principales barreras para avanzar hacia modelos de gestión más sostenibles, un aspecto cada vez más relevante para las cadenas de valor vinculadas al agro y la agroindustria.

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Cuatro ejes para analizar la sostenibilidad de las cadenas de suministro

La investigación se desarrollará a partir de cuatro dimensiones consideradas clave para evaluar la sostenibilidad de las redes de abastecimiento:

Gobernanza y transparencia

Se analizarán aspectos relacionados con la ética empresarial, los mecanismos de rendición de cuentas y los sistemas de denuncia implementados dentro de las cadenas de suministro.

Impacto ambiental y cambio climático

La evaluación contemplará acciones orientadas a la reducción de la huella de carbono, la gestión eficiente del agua y la incorporación de prácticas vinculadas a la economía circular.

Derechos humanos y dimensión social

El estudio observará el cumplimiento de estándares laborales, la inclusión de pequeñas y medianas empresas locales y las condiciones de seguridad y salud ocupacional.

Resiliencia y adaptación regional

También se examinará la capacidad de las cadenas de suministro para responder a escenarios de crisis globales, así como la adopción de tecnologías innovadoras como blockchain e inteligencia artificial para mejorar la trazabilidad y la transparencia.

Un ranking de empresas líderes en sostenibilidad

Uno de los aspectos más destacados del IRP 2026 será la elaboración de un Ranking de Empresas Referentes en Sostenibilidad de Cadenas de Suministro.

La clasificación surgirá a partir de las menciones espontáneas realizadas por los participantes de la encuesta. Esto  permitirá identificar cuáles son las organizaciones que el propio mercado reconoce como referentes en materia de gestión sostenible dentro de la región.

Participación de especialistas y difusión de resultados

La encuesta estará dirigida a:

• directivos,
• responsables de compras,
• consultores, académicos y
• representantes del sector público vinculados a la gestión de cadenas de suministro.

Una vez concluido el relevamiento, DCO Consultores publicará un reporte ejecutivo con los principales hallazgos y tendencias detectadas. Además, los participantes tendrán acceso a un informe más detallado, con segmentaciones por país y sector económico.

La iniciativa cuenta con el respaldo de diversas organizaciones de la región, entre ellas LIDE Argentina, GEO, Visión Sustentable e IARSE, que colaboran en las tareas de difusión e implementación del estudio.

Ya está habilitada la participación anónima en el estudio: https://forms.gle/P7yRsxgvVVwFLHy97

La sostenibilidad gana protagonismo en las cadenas agroindustriales

La creciente exigencia de los mercados internacionales, junto con la necesidad de fortalecer la resiliencia operativa y la transparencia de los procesos, está impulsando a las empresas agroindustriales a incorporar criterios ambientales, sociales y de gobernanza en toda su cadena de valor.

En este escenario, herramientas como el IRP 2026 buscan aportar información estratégica para comprender el nivel de madurez de las cadenas de suministro latinoamericanas y acelerar su transición hacia modelos más sostenibles y competitivos.

La empresa Essential Energy Holding, especializada en energía renovable, firmó un acuerdo con la aeroespacial brasileña Embraer para evaluar la producción, calidad y distribución de biocombustibles destinados a la aviación agrícola en Argentina.

El objetivo es avanzar en el uso de bioetanol como combustible para aviones fumigadores, una iniciativa que apunta a reducir el impacto ambiental de las operaciones aéreas rurales y a mejorar la eficiencia operativa del sector.

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Etanol, logística y eficiencia operativa en el agro

Actualmente, Argentina cuenta con capacidad productiva de etanol, pero enfrenta limitaciones en su distribución a gran escala, especialmente para aplicaciones como la aviación agrícola. El acuerdo busca analizar especificaciones técnicas, trazabilidad, calidad del biocombustible y modelos de distribución que garanticen abastecimiento eficiente en todo el país.

Según estimaciones de las empresas, en los próximos meses podrían comenzar a comercializarse unidades que operen con etanol para trabajos de fumigación aérea en distintas regiones productivas.

El avión Ipanema y su impacto en productividad y costos

Embraer fabrica el modelo Ipanema, líder de ventas en Brasil con más de 1.700 unidades entregadas. Alimentado con etanol, el avión puede pulverizar más de 200 hectáreas por hora, con una eficiencia equivalente a cuatro grandes pulverizadores terrestres operando en simultáneo.

Además de reducir emisiones, el uso de etanol permite menores costos operativos, mayor precisión en la aplicación y evita la compactación del suelo, factores clave para la competitividad del agro.

Logística sustentable y oportunidades internacionales

El acuerdo se da en un contexto estratégico marcado por las negociaciones del tratado Mercosur–Unión Europea, donde los estándares ambientales y el índice de CO₂ serán determinantes para el acceso a mercados internacionales.

Desde Essential destacan que el desarrollo de biocombustibles para aviación agrícola puede convertirse en una ventaja logística y competitiva, alineando producción, distribución y cumplimiento normativo ambiental.

Fuente: elciudadanoweb.com

En un escenario internacional complejo, donde las tensiones geopolíticas en Medio Oriente y la interrupción de flujos petroleros en el Estrecho de Ormuz aceleran el debate sobre la dependencia del carbono y la volatilidad de precios, las empresas del mercado medio global no dan marcha atrás.

Según el último reporte internacional de Grant Thornton Argentina, titulado “Intención global, realidad local”, el 85,9% de los líderes corporativos globales afirma que continuará invirtiendo fuertemente en sustentabilidad.

Sin embargo, el estudio demuestra que la sustentabilidad no es un lenguaje universal. Aunque la ambición de escalar las políticas son compartidas, los caminos, las metas y los retornos esperados están profundamente condicionados por las realidades macroeconómicas de cada región.

En este mapa global, América del Sur se posiciona a la vanguardia de las intenciones de inversión con un contundente 94,0%, superando a mercados maduros como América del Norte 90,1% y Europa 82,8%.

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El enfoque en Argentina y la región: resiliencia y eficiencia

A diferencia de otras economías, el motor de la sustentabilidad en las empresas locales está firmemente anclado a la optimización de recursos y la competitividad comercial. Para los líderes sudamericanos, el principal objetivo de estas iniciativas es la reducción de costos 48,7%. Le siguen la rentabilidad a largo plazo 42,2% y la mejora en los niveles de exportación 37,2%.

Dada la abundancia de recursos naturales y la necesidad de blindarse ante fluctuaciones de tarifas, la agenda estratégica local se concentra en:

• Energía renovable 54,1%: como vía para lograr el autoabastecimiento y previsibilidad de costos.

• Gestión y reducción de residuos 39,3%: impulsada por la presión por frenar la degradación ambiental.

• Contenido reciclado 33,9%: impulsando la transición real hacia modelos de economía circular.

“En un contexto comercial volátil e incierto, vemos a las empresas actuar con cautela de corto plazo, pero con convicción de largo plazo, construyendo resiliencia y preparándose para responder a las exigencias futuras”, comentó Alejandro Chiappe, Socio de Advisory Services de Grant Thornton Argentina.

El contraste global: ¿Qué prioriza el resto del mundo?

El informe de Grant Thornton permite trazar una radiografía clara de cómo varía la agenda corporativa verde según la geografía:

• América del Norte (90,1% de intención de inversión): Considera la sustentabilidad como una palanca directa de crecimiento y creación de valor a corto y largo plazo. Equilibra la energía renovable (45,7%) con un fuerte compromiso en diversidad e inclusión (42,1%) y el desarrollo de nuevos productos sustentables (40,8%) para ganar poder de fijación de precios y atraer inversores.

• Europa (82,8% de intención de inversión): Con un entorno regulatorio altamente maduro, el foco de las empresas se está desplazando del aumento de la inversión hacia la optimización e integración de iniciativas existentes (en línea con el paquete Ómnibus 2025 de la Comisión Europea). Buscan, principalmente, convertir el cumplimiento normativo en ahorro de costos (39,5%) y acceso a financiamiento más barato.

• Asia-Pacífico (83,4% de intención de inversión): Vincula los criterios ESG directamente con la innovación tecnológica, la digitalización para la eficiencia (37,0%) y la preparación de sus cadenas de suministro para potenciar sus niveles de exportación (43,6%).

• África (75,4% de intención de inversión): Adopta un enfoque marcadamente pragmático enfocado en la infraestructura básica. Sus inversiones se centran en los cimientos para el desarrollo de largo plazo: energía renovable (48,5%), gestión de residuos (33,0%) y acceso a agua limpia (28,4%).

Para acceder y profundizar en los datos del mercado medio, los interesados pueden consultar el informe completo de Grant Thornton, Escalando la sostenibilidad: Cómo el mercado medio está asegurando el crecimiento a futuro.

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

El Congreso de Distribuidores del Agro volvió a confirmar su lugar como el principal punto de encuentro del canal. En su cuarta edición, el CDA 2026 reunió en el Goldencenter a los actores clave de una cadena que atraviesa una transformación profunda, marcada por la tecnología, la presión sobre los márgenes y la necesidad de reinventarse.

Las imágenes de esta edición reflejan mucho más que un evento: capturan un momento bisagra para el sector.

En un contexto de creciente complejidad —atravesado por variables globales, costos en alza y exigencias cada vez mayores—, el mensaje fue claro: la eficiencia dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición indispensable. Hoy, cada decisión cuenta y cada proceso debe estar alineado a una estrategia.

Uno de los ejes centrales fue el avance de la inteligencia artificial y la digitalización. Lejos de plantearse como soluciones mágicas, los especialistas coincidieron en que su verdadero valor depende de cómo se integren a los procesos y a la toma de decisiones. La tecnología, por sí sola, no transforma: necesita estrategia, planificación y, sobre todo, personas que la interpreten y la potencien.

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El rol del distribuidor

En ese sentido, el rol del distribuidor también está cambiando. De un perfil históricamente operativo, el canal evoluciona hacia un modelo más estratégico, donde la gestión del talento, la cercanía con el cliente y la capacidad de interpretar la complejidad del negocio son diferenciales clave. El desafío ya no es solo mover insumos, sino traducir la innovación en soluciones concretas para el productor.

Las charlas y paneles también dejaron en evidencia tensiones estructurales que atraviesan al sector: márgenes cada vez más ajustados, sobreoferta en algunos segmentos, presión impositiva y la necesidad de sostener altos niveles de inversión. A esto se suma un entorno donde la incertidumbre —climática, económica y geopolítica— sigue siendo un factor determinante.

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Visión integral en el agro

Sin embargo, también emergió una visión compartida: el valor de la articulación. La integración entre productores, distribuidores e industria aparece como una condición necesaria para sostener el crecimiento. El trabajo colaborativo, la construcción de relaciones y la posibilidad de poner en común problemas y soluciones fueron algunos de los grandes protagonistas de la jornada.

El recambio generacional y la irrupción de nuevas tecnologías también marcan el pulso del futuro. Nuevos perfiles, nuevas dinámicas de trabajo y nuevas oportunidades —como las vinculadas a servicios digitales— empiezan a redefinir el ecosistema agroindustrial.

En este escenario, el CDA se consolida como mucho más que un congreso: es el espacio donde el canal se piensa a sí mismo. Un punto de encuentro para reflexionar, aprender y proyectar lo que viene.

Las imágenes de esta edición dan cuenta de ese espíritu: intercambio, debate, vínculos y una industria que, aun en un contexto desafiante, demuestra su capacidad de adaptación, resiliencia y crecimiento.

Porque si algo dejó claro el CDA 2026 es que el futuro del agro no es una promesa lejana. Es un proceso en marcha. Y sucede, también, en estos encuentros.

La próxima edición de este encuentro tendrá lugar el 20 de abril de 2027.