Por Marizú Olivera Orquera
En una entrevista con Énfasis Logística, el ejecutivo aborda la necesidad de equilibrar velocidad, costos y calidad de servicio, anticipar los picos de demanda y desarrollar modelos de distribución más flexibles, eficientes y rentables. Además, comparte experiencias que demuestran cómo la logística puede convertirse en una herramienta para generar nuevas oportunidades de negocio.
Énfasis Logística: ¿Cuáles son hoy los principales desafíos que enfrenta la última milla en Latinoamérica y qué diferencias encontrás entre los distintos mercados de la región?
Gonzalo Ferrer: El principal desafío de la última milla en Latinoamérica es gestionar una enorme diversidad de realidades dentro de una misma región. No es solamente una cuestión de distancia: intervienen la densidad de entregas, la infraestructura disponible, el tránsito, la dispersión geográfica, los intentos fallidos y, sobre todo, la capacidad de anticipar una demanda que puede cambiar muy rápido. Además, el nivel de madurez del eCommerce y las expectativas del consumidor son diferentes en cada mercado. Una operación en Ciudad de México o Buenos Aires exige otro tipo de solución que una operación en expansión en el interior de Perú o Ecuador: en los grandes centros urbanos donde la compra online está más consolidada, el cliente ya espera entregas rápidas, trazabilidad y ventanas cada vez más precisas; en los mercados en expansión, el desafío todavía pasa por ampliar cobertura y construir una operación eficiente. Para una compañía regional como Infracommerce, la clave está en tener una estrategia y estándares comunes, pero suficiente flexibilidad para adaptar la ejecución a la realidad de cada país.
É. L.: En una operación de eCommerce, donde la velocidad de entrega es cada vez más importante, ¿cómo se logra equilibrar rapidez, costos y calidad de servicio sin comprometer la rentabilidad?
G.F.: La velocidad es importante, pero no necesariamente significa entregar todo lo más rápido posible. El verdadero diferencial está en cumplir la promesa de entrega de manera consistente y hacerlo con una estructura de costos sostenible. Ofrecer “same day” en todas las órdenes, por ejemplo, puede ser muy atractivo desde la experiencia, pero no necesariamente tiene sentido económico para todos los productos, clientes o geografías. El equilibrio aparece cuando se utilizan los datos para definir qué nivel de servicio ofrecer en cada caso, optimizar inventarios, operadores, rutas y capacidad, y darle al consumidor distintas alternativas. En la práctica, esto significa poder decidir con datos qué corredores o zonas pueden sostener una promesa de entrega más agresiva y en cuáles conviene una ventana más amplia pero más confiable, en lugar de aplicar el mismo estándar a toda la operación. La logística tiene que dejar de pensarse como una carrera por entregar cada vez más rápido y empezar a pensarse como una herramienta para entregar mejor: con previsibilidad, flexibilidad y rentabilidad.
É. L.:¿Qué papel están jugando hoy la inteligencia artificial, los datos y la automatización en la planificación de rutas, la asignación de operadores y la toma de decisiones en transporte?
G.F.: Están permitiendo pasar de una logística principalmente reactiva a una operación mucho más predictiva. Cuando los datos se integran correctamente y en tiempo real, es posible anticipar volúmenes, detectar patrones, optimizar rutas, asignar operadores de acuerdo con capacidad y desempeño y reaccionar más rápido frente a desvíos. La inteligencia artificial agrega una nueva capa porque permite analizar muchas más variables simultáneamente y convertir esa información en decisiones operativas concretas. En Infracommerce venimos trabajando justamente sobre esta lógica: la IA tiene valor cuando deja de ser un experimento aislado y se integra a los procesos reales del negocio. Un ejemplo concreto es la asignación automática de couriers: en lugar de definir manualmente qué operador toma cada envío, el sistema lo hace en función del desempeño histórico y la capacidad disponible en tiempo real, liberando a los equipos para enfocarse en las excepciones que realmente requieren su intervención. El objetivo no es automatizar por automatizar, sino reducir tareas manuales, mejorar la capacidad de decisión de los equipos y hacer que una operación compleja pueda escalar sin que los costos crezcan en la misma proporción.
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É. L.: Desde su experiencia liderando operaciones a nivel regional, ¿qué características debe tener un equipo de transporte para responder a picos de demanda y escenarios de alta presión sin perder de vista la experiencia del cliente?
G.F.: Un equipo preparado para escenarios de alta presión necesita tres cosas: anticipación, flexibilidad y capacidad de decisión. Los picos de demanda no deberían empezar a gestionarse cuando llegan las órdenes; requieren planificación previa, análisis de históricos, proyecciones de volumen, capacidad logística disponible y planes de contingencia. Al mismo tiempo, es fundamental contar con una red de operadores suficientemente flexible como para ampliar capacidad cuando sea necesario. Trabajar durante todo el año con más de un proveedor por servicio, en lugar de depender de uno solo, es lo que nos permite lograr esa elasticidad de volumen en los períodos críticos sin resignar cobertura ni nivel de servicio. A eso se suma contar con equipos que tengan visibilidad de la operación para tomar decisiones rápidamente frente a un desvío. Y hay algo que no hay que perder de vista: para el consumidor, logística y experiencia de compra son una misma cosa. Una venta no termina en el checkout, sino cuando el producto llega correctamente y dentro de los tiempos estipulados. Por eso, incluso bajo presión, el foco tiene que seguir puesto en cumplir esa promesa.
É. L.: Si miramos los próximos tres a cinco años, ¿cómo imaginas la evolución de la logística de última milla en Latinoamérica y qué tecnologías o modelos operativos crees que van a generar el mayor cambio?
G.F.: Creo que vamos hacia una última milla mucho más inteligente, dinámica y personalizada. La gran transformación no necesariamente va a venir de una única tecnología disruptiva, sino de la integración de IA, analítica predictiva, automatización y datos en tiempo real a lo largo de toda la operación. Vamos a ver mejores pronósticos de demanda, decisiones de transporte cada vez más automatizadas, optimización dinámica de rutas y promesas de entrega definidas de acuerdo con la ubicación, el inventario disponible, el costo y las necesidades de cada consumidor. También creo que crecerán los modelos de redes logísticas flexibles, con múltiples operadores y modalidades de entrega. En definitiva, la evolución va a estar menos centrada en mover paquetes cada vez más rápido y más en construir operaciones capaces de decidir en tiempo real cuál es la mejor manera de entregar cada pedido. No es un escenario lejano: es la dirección en la que ya venimos moviendo nuestra operación en la región.
É. L.:¿Puede brindar detalles del caso Nike o algún caso de éxito de cliente que desee explicar?
G.F.: En Infracommerce trabajamos con grandes marcas en Latinoamérica gestionando operaciones de comercio digital de punta a punta, y uno de los aprendizajes más importantes es que la logística no puede abordarse como una capa independiente del eCommerce, sino como parte de la estrategia comercial de la marca. Un ejemplo de esto es el trabajo con una de esas marcas, que buscaba ofrecer envío gratuito a sus clientes sin que eso golpeara su rentabilidad. Entendiendo tanto la operación de la marca como el comportamiento de sus clientes, desarrollamos un esquema de entrega en tienda: al consolidar pedidos con destino a un mismo punto en lugar de despachar a cada domicilio por separado, los costos de transporte bajaron de forma considerable. Además, muchos de esos clientes que iban a retirar su compra terminaban comprando algo más en el local, generando ventas adicionales por otro canal. Una ventaja que descubrimos en el camino fue que ese volumen de entrega en tienda no canibalizó el volumen de entregas a domicilio, sino que en buena parte fue volumen adicional. El resultado final fue que la marca no solo evitó perder rentabilidad por ofrecer envío gratis, sino que terminó generando más ingresos que antes de implementar el esquema. Ese es el tipo de valor que buscamos aportar: entender la operación y los clientes de cada marca para que la logística deje de ser un costo y se convierta en una palanca de negocio.
