*Fuente LIDE Argentina
La aceleración de Vaca Muerta, con récords históricos de 973.700 barriles de petróleo y 147,7 millones de m³ de gas diarios, la puesta en marcha del RIGI y la expansión minera intensifican la competencia por el talento. Con inversiones que superan los US$ 210.000 millones entre proyectos aprobados y en evaluación, la disponibilidad de profesionales capacitados para conducir desarrollos de gran escala se convirtió en una variable crítica. Se estima que estas iniciativas podrían generar unos 250.000 empleos.
“La Argentina atraviesa una oportunidad histórica para consolidarse como un actor de peso en este tablero. Vaca Muerta, la minería y las energías renovables configuran un escenario de crecimiento que exige líderes capaces de combinar visión estratégica con una profunda comprensión de los cambios tecnológicos, regulatorios y geopolíticos”, explica Rodolfo de Felipe, presidente de LIDE Argentina.
La demanda crece más rápido que la disponibilidad de ejecutivos
La escala de los proyectos expone una restricción concreta: la falta de profesionales con experiencia en desarrollos de esta magnitud. La demanda ya no se concentra únicamente en puestos de máxima dirección, sino que también alcanza a mandos medios y gerencias técnicas capaces de gestionar operaciones complejas, muchas veces en zonas alejadas y bajo altos estándares de exigencia.
Desde la selección ejecutiva, Gonzalo Mata, Managing Partner Latin America de Wall Chase, advierte sobre el peso de esta variable en las decisiones de inversión: “Argentina tiene muy buenos cuadros ejecutivos que vienen operando Vaca Muerta, grandes mineras e industrias complejas. Pero cuando una empresa pone sobre la mesa inversiones de US$ 5.000 a US$ 15.000 millones, el costo de equivocarse en la elección del líder es enorme”.
“Por eso la pregunta dejó de ser ‘¿quién está disponible en Argentina?’ para pasar a ser ‘¿quién tiene el track record que este proyecto necesita?’. El mercado está mirando dos fuentes de talento: el profesional local que puede dar el salto a una responsabilidad mayor, y la repatriación de argentinos o atracción de ejecutivos regionales que ya lideraron procesos similares en Chile, Perú, Houston o Calgary. No se busca solo conocimiento técnico, sino la capacidad de gestionar proyectos de esta magnitud y ejecutarlos con éxito”, agrega Mata.
La tensión en Oil & Gas y en minería
La competencia por profesionales especializados presenta diferencias según la actividad y la región. A la experiencia en operaciones de gran escala se suma el desafío territorial: trabajar en Vaca Muerta o en un proyecto minero implica condiciones de vida particulares, esquemas laborales exigentes y, en muchos casos, trasladarse a localidades alejadas de los principales centros urbanos. Estos factores también inciden en la capacidad de las empresas para atraer y retener talento.
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En Oil & Gas, Leonardo Deccechis, director de Operaciones Upstream de Clear Petroleum, explica que el sector atraviesa una etapa inédita, impulsada por las inversiones en Vaca Muerta y la desconcentración de los yacimientos tradicionales.
“Hasta hace 15 años, el 75% de los yacimientos estaba concentrado en menos de cinco empresas; hoy se reparte en más del triple de jugadores. Esta atomización estresó el mercado laboral de mandos medios y altos, acelerando los tiempos de promoción. Hoy conviven dos necesidades: súper especialistas técnicos para áreas complejas y líderes capaces de ‘descorporativizarse’ para gestionar costos de forma ágil”, señala.
En minería, la expansión de los proyectos de oro, plata y litio en el interior del país plantea el desafío de formar equipos en los territorios donde se desarrollan las operaciones.
Ignacio Celorrio, Executive VP Lithium Argentina, describe un escenario todavía en etapa de evaluación y planeamiento, pero con una demanda de capacidades que irá en aumento: “Hay una tendencia natural a desarrollar cuadros internos, particularmente asentados en las provincias donde se encuentran los desarrollos, pero es casi una obviedad que se necesitará incorporar talento de otras disciplinas para dar respuesta al nivel de actividad que se espera”.
Para atraer a esos perfiles, la conversación salarial también cambió. Mata, de Wall Chase, explica que “para asumir el riesgo y el traslado que implica un megaproyecto en zonas alejadas, el salario por sí solo no alcanza. El ejecutivo busca participar del upside: esquemas con bonos de largo plazo, incentivos vinculados a hitos de obra, eventualmente equity o mecanismos equivalentes, sumado a una propuesta familiar y de logística que haga viable la relocalización o los esquemas de rotación”.
Un nuevo perfil de liderazgo: tecnología, IA y gestión territorial
La transformación de los yacimientos y las plantas también modifica las competencias que demanda la industria. La incorporación de sensores, conectividad satelital e inteligencia artificial agéntica permite planificar la producción en tiempo real, anticipar fallas en los pozos y optimizar el uso del capital. En este escenario, los líderes deben combinar conocimiento operativo con capacidad para incorporar tecnología y tomar decisiones complejas.
En Clear Petroleum, más del 85% de los procesos ya están integrados mediante agentes tecnológicos. “La IA agéntica aceleró la rueda de decisiones, permitiendo evaluar múltiples escenarios de riesgo y eficiencia operativa en tiempo real. Decidimos ir ‘all in’ en cada subproceso donde la tecnología demuestra asertividad, pero nos aferramos firmemente al bastión del ‘click final’. El criterio humano sigue siendo 100% insustituible para la validación estratégica y la lectura de contexto”, detalla Deccechis.
Desde el sector minero, Celorrio coincide en que la tecnología gana terreno como herramienta de análisis y soporte, aunque las decisiones todavía requieren intervención humana: “Utilizamos agentes como soporte y para velocidad de análisis. Es una herramienta muy valiosa en todo proceso operativo, pero como forma de decisión racional aún depende en buena medida de una correcta interacción con el recurso humano”.
La competencia técnica, además, debe estar acompañada por capacidad de articulación social y regulatoria, dada la escala de las inversiones y el impacto de los proyectos en los territorios.
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“Gestionar la complejidad territorial exige equipos de liderazgo complementarios y planes de sucesión que empiecen el día uno. En inversiones con horizontes a diez o veinte años en zonas de alta exigencia logística, el talento deja de ser una variable de soporte y pasa a ser parte de la infraestructura crítica del proyecto. Un activo de escala mundial tarda años en construirse, y el equipo directivo capaz de sostenerlo en el territorio, también”, concluye Mata.
Por su parte, Rodolfo de Felipe, de LIDE Argentina, sintetiza el desafío: “Competir en mercados globales exige adoptar estándares internacionales no solo en lo productivo, sino en gobierno corporativo, sustentabilidad y diálogo con las comunidades. La nueva matriz energética exige líderes capaces de construir confianza, articular intereses diversos y sostener una visión de largo plazo que transforme los recursos estratégicos en desarrollo sostenible”.
En proyectos cuyos horizontes de retorno se extienden durante décadas, elegir a los líderes y construir equipos capaces de sostener las operaciones es una decisión estratégica. La tecnología, el conocimiento del territorio y la experiencia internacional comienzan a definir un nuevo estándar de liderazgo para las industrias energética y minera.
