Por: Alexander Eslava Sarmiento (*)
La logística crea la disponibilidad real de bienes para un demandante mediante procesos de transferencia, que también pueden denominarse transformaciones espaciotemporales de bienes. Los servicios logísticos son, por tanto, procesos de creación de valor en forma de servicios. Si el cliente está dispuesto a aceptar un precio de mercado más alto como resultado de un tiempo de entrega más corto (tiempo de producción), es posible acortar el tiempo de entrega mediante la optimización del flujo logístico.
Cadena de Valor
El valor de los servicios logísticos se puede concretar aún más utilizando el modelo de la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa para un producto muestra cómo su valor total se compone de las actividades de valor y el margen de beneficio. Las actividades principales tienen que ver con la producción, ventas, entrega y servicio al cliente. La cadena de valor es una herramienta analítica para dividir una empresa en actividades que permiten reducir costos o mejorar el desempeño. Dado que las actividades de valor están vinculadas entre sí, esto depende no sólo del diseño de las actividades individuales, sino también de la naturaleza de su vínculo. Esto hace inmediatamente evidente la importancia de la gestión logística para la cadena de valor.
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Las interdependencias institucionales se destacan en el modelo de la cadena de valor como eslabones con las cadenas de valor de las empresas que cooperan en el canal de adquisición y distribución como eslabones significativos además de los eslabones dentro de una cadena de valor. Por lo tanto, cada cadena de suministro puede entenderse como una concatenación o mejor interconexión de cadenas de valor individuales. El valor de un producto o servicio para el cliente resulta en última instancia del hecho de que todos los miembros de la cadena de suministro se influyen entre sí de tal manera que se reducen los costos totales o se aumenta el rendimiento.
De este modo, el valor de los servicios logísticos queda generalmente demostrado.
Valor Corporativo
Se ha demostrado la contribución de la gestión logística al aumento del valor corporativo. A diferencia de la medición del desempeño orientada a la rentabilidad, que se basa en las cifras del sistema contable externo, la medición del desempeño orientada al valor supone que sólo se crea valor adicional cuando el resultado generado excede los costos específicos del riesgo del capital social y del capital de deuda. El riesgo y el costo del capital no se incluyen en las cifras del sistema de contabilidad externo. La medición del desempeño orientada al valor se basa en el cálculo del valor para los accionistas. En la gestión logística existen varios impulsores de valor para determinar el valor corporativo. A menudo, el “valor para los accionistas” y el “valor económico agregado” se utilizan como impulsores de valor.
Factores Impulsores del
Los potenciales de éxito y las posiciones de éxito de una empresa se denominan factores de éxito. Los potenciales de éxito son las competencias y recursos de una empresa que forman la base del éxito de la empresa. Hay que diferenciarlos de los indicadores de éxito, que sólo sirven para medir el éxito de la empresa; los potenciales de éxito corresponden a las fuentes de ventaja, que permiten a la empresa para desempeñarse mejor que sus competidores. Estas son las competencias y recursos superiores. Las fuentes de ventaja deben convertirse en ventajas posicionales (posiciones de éxito), que consisten en mayores beneficios para el cliente (ventaja de diferenciación) o menores costos (ventaja de costos). Estas posiciones de éxito deben, a su vez, convertirse en un resultado de desempeño, que inicialmente se materializa como satisfacción o lealtad del cliente y luego en participación de mercado o rentabilidad.
Un enfoque estratégico orientado externamente que es de particular importancia para la gestión de la cadena de suministro es la visión de la estrategia basada en las relaciones. Esto, ya que a menudo se argumenta que la competencia futura no se producirá entre empresas individuales, sino entre cadenas de suministro. La posición estratégica de éxito se basa entonces en las relaciones que las empresas mantienen con actores externos en redes como parte del proceso de creación de valor. Para construir tales relaciones, se requiere una competencia cooperativa “competencia de red” en las empresas. Los enfoques de contenido estratégico orientado internamente suponen que existen prerrequisitos y causas internas (recursos, capacidades y competencias) para el surgimiento de ventajas competitivas (visión de la estrategia basada en recursos). La atención se centra en los recursos específicos de la empresa que pueden describirse como “estratégicamente valiosos” si son limitadamente imitables, limitadamente sustituibles y limitadamente móviles.
“De los procesos de transformación surge el valor de idoneidad de los bienes.”
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El enfoque “Visión de la estrategia basada en el conocimiento” recoge específicamente un recurso intangible y examina cómo el conocimiento específico de la empresa puede contribuir a lograr ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, el enfoque “Visión de la estrategia basada en capacidades” se basa en el enfoque orientado a los recursos en términos de contenido y concepción. Las capacidades son una combinación específica de recursos y pueden entenderse como patrones complejos de interacción, coordinación y resolución de problemas. Los enfoques internos y externos encuentran su conexión en el enfoque de la “Visión de la estrategia basada en competencias”. Las competencias pueden entenderse como conjuntos de recursos, conocimientos y habilidades orientados al mercado. Representan un vínculo central entre el mercado y los recursos de una empresa. Las fortalezas y debilidades de la empresa deben estar alineadas con las oportunidades y riesgos del mercado. En gestión estratégica, esto a menudo se denomina enfoque en las competencias básicas. Las competencias básicas son aquellas competencias que diferencian a una empresa de la competencia y aseguran la viabilidad a largo plazo de la empresa. Para tal, el potencial de la gestión logística como factor impulsor del éxito empresarial se compone, a saber:
Capacidad de Respuesta: en el futuro, no será suficiente que las empresas reconozcan las necesidades tempranamente y reaccionen más rápido que sus competidores. Es necesario acercarse proactivamente a los clientes actuales y potenciales, comprender sus necesidades y satisfacer necesidades inesperadas tan pronto como surjan. Las empresas exitosas se diferencian del promedio en que pueden hacer frente no sólo a situaciones predecibles, sino también a situaciones impredecibles.
Agilidad: en vista de ciclos de vida de productos cada vez más cortos y patrones de demanda irregulares y fuertemente fluctuantes, las empresas deben poder cambiar los procesos para crear y obtener valor de tal manera que se pueda mantener una estructura óptima de costos y servicios. Por tanto, la agilidad (adaptabilidad o variabilidad) es la velocidad con la que el sistema puede reorganizarse mediante el uso hábil de recursos internos y externos para lograr una creación y realización de valor eficiente y efectivo.
Leanness: Leanness significa la prevención sistemática de cualquier tipo de desperdicio que no conduzca a la realización del valor para el cliente. Esto conduce a procesos y estructuras rentables, bajos requisitos de recursos, mínimo impacto ambiental y rendimiento óptimo. Esto va acompañado de una concentración de la empresa en sus competencias básicas. Al aplicar el principio de eficiencia a toda la cadena de suministro, se reducen los inventarios innecesarios y se garantiza un flujo de objetos eficiente.
Inteligencia: servir a segmentos de mercado cada vez más pequeños requiere un conocimiento detallado de los deseos y necesidades del cliente (cliente de cliente). El uso de este conocimiento debe hacerse de una manera que permita el desarrollo de la agilidad, la capacidad de respuesta y la agilidad. En este sentido, la inteligencia se considera la capacidad de utilizar de manera eficiente un conocimiento integral de los deseos y necesidades de los clientes y satisfacerlos a través de cadenas de suministro eficientes. Para ello, es necesario aprovechar toda la información relevante de la cadena de suministro y procesarla utilizando las herramientas adecuadas.
Diferenciar: las características de la cadena de suministro impulsada por el mercado y basada en proveedores conducen a la estrategia de diferenciación como una posición de éxito (modelos de negocio, problemas de clientes y proveedores de las industrias que distinguen los mercados de ventas y adquisiciones). La creciente complejidad de la cadena de suministro resultante de los requisitos de los mercados no puede satisfacerse con un diseño único. Es necesario desarrollar diferentes cadenas de suministro “óptimas”. Sin embargo, esto plantea el término “Omni Channel”.
Regionalizar: La estrategia de regionalización puede verse como una forma especial de la estrategia de diferenciación. Estrategia que tiene como objetivo adaptarse a las necesidades específicas de los mercados de ventas y adquisiciones, donde el aspecto de la globalización de los mercados está en primer plano, ya que la internacionalización seguirá siendo un motor dominante de la logística. Sin embargo, las empresas excelentes siguen una estrategia de “regionalización global”. Tal estrategia requiere producción en una región para abastecer esa región. Esto permite, por un lado, una adaptación a las necesidades específicas del cliente y a la mayor volatilidad de la demanda local/ regional en el mercado de ventas. Por otro lado, permite explotar las ventajas de los bajos costos de producción (bajos salarios), los bajos costos de compras y la gestión logística a través de una estructura de proveedores local/regional. La reducción de las distancias de transporte también puede generar ventajas ambientales.
Logística Colaborativa: la gestión logística requiere una colaboración intensa entre empresas en la cadena de suministro con proveedores, clientes y prestadores de servicios logísticos. Ejemplos de instrumentos para dicha cooperación son VMI (Inventario Gestionado por el Proveedor) o CPFR (Planificación, Previsión y Reabastecimiento Colaborativo). La colaboración permite una reducción de los costos de valor agregado en la cadena de suministro. A través de una mayor división del trabajo entre empresas en forma de especialización, se pueden reducir los costos de producción. El mayor número de actores implicados conlleva un aumento de costos de coordinación. A través de la gestión logística colaborativa, este aumento puede mitigarse, lo que conducirá a menores costos logísticos totales.
Transformación Digital: la estrategia de transformación digital requiere una cadena de suministro basada en datos desde el proveedor hasta el cliente en todo momento y en tiempo real; afecta tanto a la planificación como a todos los flujos logísticos (mercancías/servicios, finanzas, demanda, riesgos, devoluciones). Un enfoque integrado conduce con el apoyo de las tecnologías disruptivas de la Industria 4.0, a la interconexión digital, de las funciones, los flujos y las instituciones en la cadena de suministro y corresponde al enfoque sistémico de la gestión logística.
“Un enfoque estratégico orientado externamente que es de particular importancia para la gestión de la cadena de suministro es la visión de la estrategia basada en las relaciones.”
Conclusiones
Para que la gestión logística sea impulsor del éxito empresarial, requiere, a saber: en primer lugar, que la alta dirección organizacional reconozca la importancia de construir dicho potencial de éxito y de implementarlo en posiciones de éxito para lograr ventajas competitivas sostenibles para la empresa. En segundo lugar, construir el potencial de éxito de acuerdo con el enfoque de contenido estratégico orientado internamente mediante el desarrollo de capacidades para lograr capacidad de respuesta, agilidad, esbeltez e inteligencia. En tercer lugar, de acuerdo con el enfoque de contenido estratégico orientado externamente, utilizar estas capacidades para construir posiciones de éxito al diferenciar, regionalizar, colaborar y transformar digitalmente la cadena de suministro.
(*)Ing. Consultor Portuario – Especialista en Logística Internacional
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición junio 2023.
