Optimizar las cuentas con la colaboración de las partes

Es mi intención que al finalizar este artículo puedan reflexionar sobre la conexión que existe entre el día a día en la operación y la gestión de costos. También que puedan percibir a los costos como facilitadores de la gestión y no como algo que los inquieta o los afecta. Muchos de nosotros cuando hablamos de costos pensamos en contabilidad, aquello que registra sistemáticamente los gastos que estamos incurriendo para llevar adelante la actividad de nuestro negocio. 

Podríamos decir que los costos son el reflejo de las actividades que hacemos para agregar valor. En lo personal soy un convencido de la utilidad de los costeos por actividad o proceso. Trabajamos en empresas que agregan valor para sus clientes. Todo costo debe tener una contra propuesta de valor, pues si no debería eliminarse por redundante. Típicamente los costos de una Supply Chain se podrían agrupar en esta breve lista, que seguramente muchos de Uds. pueden ampliar y también explosionar:

– Costos de planificar nuestras operaciones

– Costos de Abastecer materiales o insumos/productos

– Costos de procesar órdenes y entregarlas

– Costos de administrar las devoluciones

– Costos por tener inventarios y las mermas asociadas

– Costo de mantener actualizadas nuestras herramientas tecnológicas

– Costos asociados con el taleno humano que forma nuestros equipos

¿Cuán familiarizados estamos con el comportamiento de los costos de cada uno de estos rubros? ¿Cuál es el que más impacta nuestro negocio y cuál, a pesar de nuestros esfuerzos, es el que más fácilmente sale de control? ¿Qué responderíamos?

Es común en los ambientes de Supply Chain tender a encuadrar en los costos (algo muy amplio), a los costos logísticos como porcentaje de las ventas, y el único uso que le damos a este indicador es muchas veces para compararnos con nuestros colegas de otras empresas. Costos es mucho más que eso.

Los que somos hombres de Supply Chain o «Logísticos» sabemos cómo operar, sabemos cómo hacer que las cosas sucedan, resolvemos situaciones impensadas, muchas veces nos identificamos con Tom Hanks en su personaje de la película «Náufrago», quien con esfuerzo y una actitud de servicio todo lo logra. Pero a veces asumimos que las áreas de finanzas y contabilidad gestionarán nuestros costos. Gerenciar y controlar los costos de la Supply Chain, dar un aceptable servicio y un óptimo manejo del capital de trabajo es una tarea que nunca termina. El balancear estos tres, una tarea sin final, estará siempre entre nuestros objetivos. En el fragor de la operación tendemos por naturaleza a restarle importancia a la gestión de los costos, los invito a pensar en ellos como un GPS, que nos ayuda a recorrer el camino y llegar seguros. Además podemos encontrar en ellos el termómetro que nos aporta evidencia del porqué suceden las cosas.

Deberíamos desafiarnos en ampliar el conocimiento general de costos y temas financieros a todos los participantes de nuestros equipos de trabajo. Hay disponible muy buena bibliografía y cursos sobre costos y finanzas para no financieros que serán de gran ayuda. Decíamos que los días de aquel que trabaja en Supply Chain están llenos de logros y adrenalina, hasta que alguien viene y nos dice: «los costos se te están escapando». Después del espanto inicial, enfrentamos el tema y comenzaremos a plantear una solución, haciendo una lista de las causas posibles del incremento de costos, que seguramente contendrá los siguientes:

– El servicio al cliente con demandas incrementales

– Nuevas regulaciones o reglamentaciones legales, cargas impositivas 

– La inseguridad en las rutas, la falta de mejoras en la infraestructura de nuestro país

– Los costos asociados con la actualización de nuestras herramientas de tecnología informática

– Costos asociados a la rotación del personal 

– Inflación: aumento de las tarifas de transporte, servicios y/o mano de obra

A la hora de plantear planes de acción para controlar los costos, podremos agrupar los temas en:

 

a) Productividades/mejoras de eficiencia en nuestros procesos. Pero dudo que a esta altura de los acontecimientos se puedan encontrar muchas oportunidades en sus organizaciones.

b) Revisión de la red logística. ¿Hay una manera diferente de hacer lo que hacemos hoy? ¿Si tuviésemos que rediseñar nuestra red tendría la configuración que actualmente tiene? Esta es un área que nos ha demostrado ser fuente de considerables oportunidades.

c) El recurso humano es el factor que diferencia a las Supply Chains exitosas de las mediocres. Un equipo virtuoso produce resultados extraordinarios. ¿Tenemos las personas correctas en las posiciones correctas? ¿Tenemos planes para retener a los mejores? ¿Qué efectos tiene la rotación de personal en nuestros procesos, hay costos asociados a esto? ¿Cuáles son nuestros criterios de reclutamiento? ¿Hemos medido el costo de no tener todas las posiciones cubiertas?

d) Respecto a los aumentos asociados a la inflación, tema que nos ocupa mucho en la actualidad, no podemos mas que señalar lo dañino y nefasto que es estar únicamente enfocados en negociaciones por aumentos de tarifas. Nuestras empresas pierden competitividad, nuestro país también. El único horizonte visible es la coyuntura o el corto plazo. Aquellos que gerenciamos cadenas de abastecimientos durante la hiperinflación, no tenemos buenos recuerdos,  sabemos del esfuerzo realizado y el poco valor agregado. En vez de buscar la mejora continua, las  partes discuten sobre cual debería haber sido el ajuste para compensar la inflación. Y esto sabemos, trae ganadores y perdedores. CEDOL y FADEEAC a través de la publicación de sus índices, nos han ayudado en este sentido; nuestro sector empresarial y toda la Argentina están necesitando un plan para controlar y reducir la inflación.

Quiero finalizar desafiándolos con un enfoque un poco diferente, la colaboración entre los participantes de las distintas y variadas cadenas de abastecimientos. Los foros mundiales de Supply Chain hablan de la colaboración entre las partes como un elemento diferenciante y catalizador de eficiencias y sustentabilidad, que logra detectar y atacar costos que antes no eran evidentes. Cada uno de nosotros conoce el esfuerzo realizado para reducir costos a través de la mejoras en los procesos y eficiencia, lo que nos dice que tenemos bajas posibilidades de seguir mejorando los costos en nuestras empresas.

Lo que nos queda ahora es analizar los eventos y costos de la interfaz entre aquellos que participan en la cadena con nosotros. ¿Cuando nos relacionamos con nuestros proveedores o clientes lo hacemos en un modo colaborativo o simplemente estamos mirando nuestra parte? Hablo de los proceso de planificar, abastecer, emitir ordenes, distribuir, etc. Aquellas organizaciones que supieron relacionarse de manera colaborativa con sus proveedores y clientes se han sorprendido de la cantidad de oportunidades que hallaron en procesos que creían ya maduros. En consecuencia debemos hacer que la colaboración sea la clave o el motor para que los costos no se sigan disparando.