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Por: Fernando Marossero, Functional Process Digitalizacion Senior Director – Tenaris, Carla Zandalazini, Citizen Development Program & User Productivity – Tenaris. Candelaria Palacios, Corporate Communications Editor in chief – Tenaris y Laura Pan Nogueras, miembro del Centro de Industria 4.0. Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral.

Entendemos por esto a una empresa que tiene un tiempo corto de respuesta desde que se produce un evento hasta que se toma una acción. Esta acción puede ser, por ejemplo, resolverle un problema a un cliente o modificar un pedido a un proveedor. Para que esta respuesta suceda rápidamente, la organización debe tener procesos eficientes, en los que el usuario acceda a información de calidad (y solo a la información justa y necesaria) y cuente con una interfaz adecuada para disminuir los tiempos de toma de decisión. En aquellos casos donde sea conveniente, también puede implicar, que las decisiones o acciones no requieran, directamente, de intervención humana, disminuyendo radicalmente los tiempos de respuesta. A su vez, una empresa ágil y flexible deberá tener la capacidad de adaptar y mejorar sus procesos y herramientas internas rápidamente, buscando las mejores herramientas para cada necesidad particular, para poder ser competitiva ante un entorno constantemente cambiante.

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Los habilitadores tecnológicos son grandes aliados a la hora de lograr este objetivo, pero muchas veces, como usuarios, vemos posibilidades de mejora en nuestras tareas diarias que parecen nunca alcanzar los ‘roadmaps’ de quienes lideran las implementaciones de tecnología. Y no es que alguien se haya ensañado en no simplificar nuestro día a día, sino que, como suele ocurrir, los recursos son limitados y esas soluciones tan relevantes para nosotros, pueden no tener tanto impacto cuando las analizamos en el contexto de toda la organización. También puede suceder, que esa tarea se vincula con un aspecto muy acotado y especifico del negocio que no está incluido dentro de otros procesos macro para los que las empresas suelen implementar sistemas de información o soluciones de mayor alcance y complejidad. Ante esta situación, algunos usuarios dentro de las áreas del negocio se embarcan en la tarea de facilitar soluciones, muchas veces beneficiosas para todo el equipo de trabajo. A estos colaboradores, se los conoce actualmente como ‘Citizen Developers’.

Los Citizen Developers son colaboradores que pertenecen a las áreas del negocio de una empresa u organización (no al área de IT), a quienes les gusta acercarse a la tecnología y aplicarla para hacer más eficiente su trabajo o el de otros miembros de su equipo. En su versión más antigua, el citizen developer es aquel colaborador con manejo avanzado de Excel que, normalmente a la sombra de IT, desarrolla dashboards en Excel o automatiza procesos con macros. Sin embargo, hace algún tiempo esta especie se encuentra en continua evolución y su impacto dentro de las organizaciones está en constante crecimiento.

Existen varias razones para este fenómeno. Primero, debido a la rapidez con la que deben implementarse nuevas tecnologías, desarrollarse soluciones y adaptarse a los cambios del entorno, el área de IT no puede atender todos los requerimientos que recibe, agrandándose el gap entre las necesidades y los trabajadores de tecnología. Además, al generalizarse el uso de las tecnologías en las distintas áreas de una organización, el conocimiento especifico de cada proceso y de cómo la tecnología puede agregarle valor, se vuelva cada vez más complejo y difícil de incorporar por parte de IT. Por último y, principalmente apalancado por el desarrollo de la Inteligencia Artificial Generativa (Gen-AI) y las plataformas Low Code/No Code (como Power Apps, Mendix, Zoho, Airtable, entre otras), es cada vez más accesible para quienes conocen los procesos y qué agrega valor, desarrollar soluciones con conocimientos mínimos (y hasta nulos) de programación. Ante todos estos factores y, oportunidades, las empresas comienzan a desarrollar iniciativas de “Citizen Development” no solo para que estos colaboradores abandonen las sombras y salgan a la luz, sino también, para potenciarlos y democratizar el desarrollo de aplicaciones, automatizaciones y herramientas de análisis de datos.

El caso de Tenaris

Para comprender mejor en qué consiste el “Citizen Development” analizaremos el caso de la empresa Tenaris, mediante entrevistas realizadas al equipo que inició y actualmente lidera este proceso dentro de la compañía:

• Empecemos por algo sencillo, ¿Cómo le explicarían a quién no está familiarizado con el tema qué es el ‘Citizen Development’?

El Citizen Development surge de la combinación del anhelo histórico de optimizar procesos y una relativamente reciente disponibilidad de tecnologías que ofrecen posibilidades de desarrollo de soluciones con facilidad y velocidades sin precedentes. Con este enfoque, el experto en una materia puede crear sus propias soluciones de software, sin requerir conocimientos técnicos específicos de IT, para mejorar sus procesos y tareas cotidianas. Es una forma de democratizar la innovación permitiendo que más personas contribuyan con soluciones digitales acelerando un proceso de “liberación de talento humano” para tareas cada vez más interesantes y de valor agregado (que sólo los humanos pueden hacer).

-¿Podrían contarnos cómo comenzó este proceso y cómo es el programa de Citizen Development en Tenaris?

Si bien la creación de soluciones digitales con herramientas básicas como MS Excel, SharePoint, Access, etc. existe desde el surgimiento de estas herramientas, podríamos decir que el concepto de Citizen Development -adaptado al modelo de negocio de Tenaris- comenzó a gestarse en 2017 en un Centro de Servicios administrativos, luego de detectar una oportunidad de ganar eficiencia en tareas manuales repetitivas con la incorporación de software para RPA (Robotics Process Automation). El éxito de la iniciativa nos motivó a buscar nuevas formas de empoderar a nuestros empleados para que desarrollen sus propias soluciones digitales, aprovechando las tecnologías emergentes y las plataformas low-code/no-code.

Con el compromiso de varios stakeholders de la empresa, se curaron los contenidos y se realizó el diseño de capacitaciones con un alcance global, una identidad visual única y un equipo multidisciplinario a bordo (IT, RRHH y Comunicaciones). Esta visión se consolidó en 2021 en el Citizen Development Program con el propósito de escalar el concepto en toda la organización, ofreciendo un set de herramientas más completo y diverso para resolver los desafíos de cada área y proceso.

En su opinión, por qué las empresas están, cada vez más, ¿potenciando estas iniciativas dentro de las organizaciones?

Estas iniciativas son importantes para la transformación digital porque fomentan una mentalidad digital (digital mindset) en todos los rincones de la organización. Los usuarios del negocio aprenden a generar soluciones, pero a la vez también a demandar desarrollos cada vez más sofisticados al IT y a adoptarlos con mayor efectividad. Aumentan la habilidad digital global de la organización, generando un círculo virtuoso de innovación, eficiencia, aprendizaje y pérdida de temor al cambio continuo. Esto es lo que llamamos digital dexterity: la capacidad de aprovechar el potencial de la tecnología para mejorar el desempeño del negocio y adaptarse al cambio.

Como beneficios de estas iniciativas destacamos:

• Apoya la estrategia general de transformación digital
• Promueve el desarrollo del talento digital a través de comunidades de práctica.
• Fomenta la innovación, la mejora de procesos y la estandarización global.
• Empodera las unidades de negocio
• Incrementa la productividad general.
• Contribuye a la eficiencia (tanto en la ejecución de procesos como en la disminución del costo de desarrollo de soluciones).
• Reduce el tiempo de salida al mercado de las soluciones empresariales.
• Libera de tareas repetitivas a humanos que pasan a contribuir en tareas de mayor valor agregado.
• Alcanza procesos que difícilmente serían objeto de digitalización con tecnologías convencionales.
• Permite que el departamento de TI se enfoque en proyectos de tecnología estructural para el negocio.

“Una empresa ágil y flexible deberá tener la capacidad de adaptar y mejorar sus procesos y herramientas internas rápidamente, buscando las mejores herramientas para cada necesidad particular, para poder ser competitiva ante un entorno constantemente cambiante.”

En algunos casos las organizaciones impulsan o dan soporte a este proceso a través de directrices y recursos (Top-down) mientras que, en otros casos, dejan que los citizen developers trabajen de manera más autónoma (Bottom-up). ¿Cómo definirían este proceso en Tenaris? ¿Cuáles son en su opinión los beneficios y desventajas (o riesgos) de cada enfoque?

En Tenaris, el proceso resulta ser una combinación de enfoques Top-down y Bottom-up.

El enfoque Top-down tiene la ventaja de lograr alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. Se basa en la selección de la tecnología y la definición de un gobierno, el conjunto de normas y principios que regulan el uso, la creación y el mantenimiento de las soluciones desarrolladas por los empleados. El gobierno que Tenaris proporciona para el programa de Citizen Development ofrece beneficios como el aseguramiento de la calidad y la seguridad de las soluciones, la estandarización de las herramientas y los criterios, la reducción de los plazos de desarrollo, y el fomento de las buenas prácticas y el aprendizaje continuo.

Por otro lado, el enfoque Bottom-up se manifiesta en la disponibilidad de la tecnología para todo el personal profesional de la compañía y el carácter voluntario de participación. Esto incentiva la innovación y el involucramiento de los empleados al darles espacio para experimentar y plantear soluciones creativas para sus requerimientos operativos. En Tenaris, esto se logra con la creación de un ambiente default para la experimentación, donde los Citizen Developers pueden usar una plataforma de desarrollo low-code y crear aplicaciones con datos reales. También se brinda la oportunidad de generar ideas y proyectos mediante una herramienta colaborativa, donde los empleados pueden presentar sus propuestas, obtener feedback y pedir apoyo. Esto aporta diversidad y amplía la visión de procesos con potencial de digitalización que de otra forma no se identificarían.

La mayor desventaja sería adoptar una sola perspectiva. En un enfoque Top-down, se corre el riesgo de no ajustarse rápidamente a los cambios y las demandas particulares, o bien provocar rechazo o desánimo entre los empleados si el gobierno se ve como una imposición o una limitación a la agilidad de los desarrollos. Para reducir este riesgo, diseñamos la experiencia usando las mismas herramientas digitales buscando ofrecer un proceso simple, adaptable y autogestionado.  Del mismo modo, un enfoque puramente Bottom-up conllevaría desventajas, como la necesidad de un seguimiento constante para asegurar que se respeten los procedimientos bajo las condiciones de gobierno especificadas. Esto dificultaría comprobar que las soluciones desarrolladas por los empleados sean seguras, confiables y escalables, y que no generen conflictos o redundancias con otras soluciones existentes.

En este tipo de iniciativas es clave la vinculación de IT con las áreas del negocio. ¿Cómo se suele lograr y cómo decidieron implementarlo ustedes en la empresa?

En Tenaris se logra esta vinculación mediante un trabajo interdisciplinario liderado por un Centro de Excelencia (IT COE) desde la organización de IT, en permanente colaboración con áreas clave para su escalamiento global como HR-TenarisUniversity, Comunicaciones y Compliance.

Si bien el IT COE lidera el diseño y gobierno del programa, coaching a los futuros CD, administración del toolkit y control del ciclo de vida de las soluciones, casi todas las áreas del IT forman parte de éste. Cada iniciativa es evaluada por un equipo que involucra áreas de arquitectura, tecnología, seguridad informática y a veces áreas funcionales. Esto para decidir rápidamente la “zona de gobierno” de la solución (es decir si se puede abordar con las tecnologías propuestas, si puede ser desarrollada por el CD o demanda apoyo del COE o el IT, y cómo se enmarca en el ámbito de las soluciones existentes y planeadas para garantizar una coherencia de largo plazo del abanico global de soluciones digitales.

Fomentamos y apoyamos también las distintas formas en que organizan sus esfuerzos de desarrollo ciudadano las áreas de negocio. Algunas optan por estructurar sus propios COEs que reciben asistencia del IT COE para constituirse y funcionar. Otras se organizan con individuos en sus distintas sub-áreas. Un grupo de “comunidades de práctica” estructuradas en Viva Engage nos permite llegar a todos y fomentar la colaboración.

El antiguo vínculo del IT con el negocio basado en BRMs, áreas funcionales y estructuras regionales identificando oportunidades y desarrollando soluciones; se ve enriquecido con estos canales que en muchas oportunidades terminan incluso fomentando colaboraciones mucho más estrechas con desarrollos en los que intervienen desarrolladores profesionales con ciudadanos (fussion developments). Afortunadamente experimentamos un tiempo en que la evolución de la tecnología es tan rápida y beneficiosa para las organizaciones y la sociedad en su conjunto, que estas nuevas formas de colaboración para acelerar la incorporación de conocimiento en todos los estratos de las empresas son claves para mantener su competitividad y aporte.

Si bien es un proceso que comenzó hace ya varios años, cómo todo cambio me imagino que no es un recorrido sencillo. ¿Qué acciones se pueden tomar para allanar el camino y cuál dirían que es el estado actual de este proceso en Tenaris?

Algunas de las acciones que hemos implementado para facilitar este cambio son:

• Mantener una comunicación fluida, continua y transparente mediante sesiones de awarness, emailing, y artículos con historias exitosas que sirvan de inspiración. En la primera campaña de lanzamiento realizamos 12 eventos con más de 1.600 participantes.
• Capacitar a los empleados en el uso de herramientas digitales y metodologías ágiles, tanto en forma presencial como online, con cursos adaptados a diferentes niveles y perfiles, ofreciendo un punto de partida claro para nivelación de todo el personal. En este sentido creamos dos etapas: Digital Player (autoaprendizaje con foco en digital mindset y aplicación de baja complejidad) y el Citizen Developer (coaching técnico y desafíos de mayor complejidad)
• Fomentar el trabajo por procesos, con equipos multidisciplinarios que involucran a todas las áreas relevantes para cada iniciativa, y que se comunican de forma fluida y transparente.
• Crear espacios de co-creación e intercambio de buenas prácticas, como workshops, webinars y comunidades de aprendizaje, donde los empleados pueden compartir sus experiencias, desafíos y soluciones.
• Reconocer y premiar a los empleados que se destacan por su contribución a la transformación digital, mediante programas de reconocimientos con certificados digitales que acreditan su entrenamiento y un proceso de difusión interno.
• Dar visibilidad del impacto a los stakeholders de la organización mediante dashboards online.

Hoy en día estamos permanentemente trabajando en ampliar nuestra población de graduados del programa e incluir más herramientas dentro del toolkit de Citizen Development, incursionando incluso en tecnología de bajo código basada en Inteligencia Artificial. Así, los Citizen Developers pueden acceder a generar soluciones innovadoras y de alto valor agregado, pero también contribuir a mostrarnos la aplicación de tecnología a casos de uso reales que tal vez no habríamos descubierto con metodologías convencionales de identificación de oportunidades de mejora de procesos.

Actualmente, más de 1000 personas están cursando la primera fase del programa (Digital Player) y 394 la han completado. De estas, 202 (casi el 50%) han pasado a ser Citizen Developers. De esta segunda fase, además, se han graduado 67 personas y 135 están en proceso de formación con diversos niveles de progreso. Como factor para agilizar el proceso de entrenamiento hemos incluido la primera fase del programa dentro de la formación inicial para los jóvenes profesionales que se incorporan a la organización.

Desde la fundación del Centro de Excelencia (2017) y la posterior puesta en marcha del programa, se han completado 233 soluciones con un ahorro mensual estimado de 20 mil horas aprox. De ellas, 58 son aplicaciones activas realizadas en tecnología de Power Apps en entornos controlados para una audiencia de 5.700 usuarios, lo cual denota un acelerado crecimiento del uso de estas tecnologías en el marco del programa.

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En el Centro de I4.0 nosotros hablamos de la “visión holística” de la transformación digital. Esto significa tener en cuenta no solo el recurso tecnológico y los sistemas de información sino principalmente, a las personas, a la cultura y la estructura organizacional. En su experiencia, ¿qué rol ocupan estos aspectos en este proceso?

La tecnología es un facilitador, pero no lo es lo más relevante. La diferencia reside en captar el interés y en la participación del factor humano. En naturalizar el enfoque hacia la innovación vía digitalización en los individuos.

Esto, ya sea que se promueva con modificaciones al diseño organizativo o no, impacta de hecho en la estructura organizativa, fomentando una mayor colaboración interdisciplinaria a través de comunidades de práctica y generando un fuerte cambio de la relación entre el IT y el negocio.

Creemos que el impacto también se hace notar en la cultura organizacional, impulsando la percepción de empresa industrial y de servicios hacia la de empresa tecnológica, permitiendo atraer talento que sostenga y acelere el ritmo de innovación, algo que en nuestro caso ha sido una característica distintiva a lo largo de los años.

“Creemos que el impacto también se hace notar en la cultura organizacional, impulsando la percepción de empresa industrial y de servicios hacia la de empresa tecnológica, permitiendo atraer talento que sostenga y acelere el ritmo de innovación…”

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición junio 2023.

Por Leonardo Wagner*

Reflexionar sobre cómo podemos potenciar nuestros negocios es uno de los grandes desafíos de los empresarios PyMEs hoy día. Hace poco tiempo celebramos a nivel mundial el Día Internacional de las Pequeñas y Medianas Empresas y resultó una oportunidad para repasar qué nos falta hoy a las empresas para que los negocios crezcan, sean rentables e innovadores.

Se dice que las PyMEs son el principal activo del entramado productivo de un país. De hecho, representan alrededor del 99% del total de las compañías de la región, siendo actores claves para incrementar el crecimiento potencial de América Latina.

Por eso resulta fundamental que las PyMEs nos obliguemos a mirarnos proyectivamente sobre cómo crecer y sobre cómo trabajar en los próximos cinco años. Estamos transitando un cambio fatal de paradigma.

Entonces, la pregunta es…. ¿qué hacen los que crecen?, ¿y qué podemos tomar de ello las PyMEs?

1. El primer paso tiene que ver con profesionalizar la gestión. Una buena lectura es el libro “El salto del Dueño”, de Paula Molinari, quien estudió y describió el proceso de trasformación de la organización pyme. Es un texto que ya tiene sus años, pero ha perdido actualidad.
2. El segundo es medir todo lo que se hace y tomarlo como base de las decisiones de producción y venta.
3. El tercero, y más importante, es incorporar herramientas digitales de manera urgente. Quedarán fuera del mercado quienes no las adopten, ya que los modelos digitales de expansión y eficiencia son factores claves de éxito al momento de bajar costos de producción y venta.

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4 ejemplos de optimización digital con IA para PyMes

Un ejemplo de esto último son los actuales modelos de optimización digital abastecidos por inteligencia artificial. Veamos el caso de unos pocos:

• los llamados gemelos digitales (réplicas digitales de un activo físico, que nos ayuda a mejorar nuestra eficiencia marcando los errores, para así optimizar).
• los modelos de comercialización con inteligencia artificial (IA) integrativa (se trata de datos procesados en tiempo real por IA, que combinan tickets emitidos de los productos vendidos y nos orienta sobre cómo armar el lay out de un local, por ejemplo, o administrar almacenes con envidiable precisión).
• plataformas de e-commerce con motores de IA (los famosos algoritmos; hoy potenciados cuando se le aplican motores de inteligencia artificial).
• gestión de procesos por aplicación de video análisis, que son potentes herramientas de control de producto terminado.

La Unión Industrial Argentina (UIA) desarrolló el departamento de Transformación Digital, para acompañar a las PyMEs desde el punto de partida, las necesidades y las metas de cada negocio. La conclusión, entonces, radica en que estas plataformas digitales no son ciencia ficción. Hoy son una realidad en las empresas, por eso las PyMEs debemos enfocarnos en resolver la brecha digital, para continuar siendo el principal activo del tejido económico de nuestro país.

*Leonardo Wagner es integrante departamento de Infraestructura y Parques Industriales de Uipba, director del departamento de Parques Industriales de la Unión Industrial de Quilmes, director del Parque Industrial La Bernalesa, de Valot SA y de Stratego Business Consulting.

Por: Valentina Renzulli (*) y  Marcelo Renzulli (*)

La medición sistémica a través de objetivos, y la toma posterior de acciones para la corrección y mejora, es el Norte a seguir si se desea administrar organizaciones, procesos, sistemas, productos o servicios con un criterio sistémico, desde la estrategia, pasando por la táctica, hacia la operación de un negocio. En Logística hay que MEDIR y hay que ACTUAR.

¿Qué medir? Establecimiento de objetivos

Los “nortes” que queremos conseguir no deben ser definidos en forma aleatoria sino coherente con nuestros grandes logros a alcanzar, como la misión, o la visión de un negocio, por ejemplo. Además, deben cumplir con algunas características inherentes al management moderno, tales como:

1. La medición la define el cliente: Se debe medir en base a los requisitos del cliente, interno o externo, o mejor, a las partes interesadas del proceso.
2. El foco a medir es el proceso: Medir enfocados al proceso es “sacar” información del desempeño de cada eslabón de la cadena. Es medir cómo fluye el servicio a lo largo de la red de negocios. Desde la relación cliente / proveedor interno, aún entre compañeros de trabajo, hasta la satisfacción de un consumidor final, por ejemplo.
3. Balancear la medición: Siempre que se mida, se debe tener en cuenta Eficacia y Eficiencia de un proceso. En el primer caso evaluamos el grado de servicio prestado, desde la óptica del cliente. En el segundo lo hacemos desde la óptica del accionista, en cuanto al costo de la gestión. No medir de esta forma arriesga a ser “bueno” pero “caro” –solo mido eficacia- o “malo” pero “barato” –solo mido eficiencia-.
4. Diseñarlos con un criterio “M.A.D.E.R.A.”: Peter Drucker, en su Administración por Objetivos de 1954 establecía la necesidad de sistematizar los objetivos, y en 1981 se arribó al acrónimo S.M.A.R.T. ([S]pecific, [M]easurable, [A]chievable, [R]elevant, [T]ime-bound) es decir, Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Acotados en el tiempo. Podemos adaptarlos al español, diciendo que los objetivos deben establecerse con un criterio asociado al acrónimo “M.A.D.E.R.A.”

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[M]EDIBLES: no basta decir que “estamos mejor” debe haber una forma de mensurarlo.
[A]LCANZABLES: el objetivo con esfuerzo, debe alcanzarse. Sino desmotiva.
[D]ESAFIANTES: el objetivo debe alcanzarse, pero con esfuerzo. Sino desmotiva.
[E]FECTIVOS: objetivos que apunten a EFICACIA y a EFICIENCIA.
[R]EALISTAS: coherentes con las políticas / decisiones empresariales.
[A]COTADOS en el tiempo: se debe establecer la mejor frecuencia de medir, para evitar medir de más o de menos.

1. Establecer UMBRALES para los objetivos: Los umbrales son los valores de la meta, al que el indicador debe llegar. Se establecen de acuerdo a estas tres posibles definiciones:

– Por imposición, directiva, legal, técnica, o a requerimiento de alguna parte interesada. Por ejemplo: un valor de concentración bacteriana del x% debe ser limitado, según valores del Código Alimentario.

– Por comparación con otras áreas, sectores o buenas prácticas del sector. Por ejemplo: La tasa de rechazo en todas las plantas de manufactura es del 0.2%. Por ende, nuestra planta debe llegar a un valor semejante.

• Por evolución histórica del mismo indicador y así propender a la mejora continua del proceso. Por ejemplo: Si la tasa de errores de preparación de pedidos se ha estabilizado en el semestre en el 0.5%, debemos buscar para el próximo período una leve pero consistente (para cumplir con la A y D de MADERA) adecuación del umbral hacia abajo.

1. Definir períodos de revisión de acuerdo a la criticidad del objetivo: Dado que medir “cuesta” recursos, debemos ser coherentes con la frecuencia de revisión de los umbrales establecidos para cada objetivo. Si el proceso tiene variabilidad o su resultado es crítico para el negocio, se deberá medir con alta frecuencia (por ejemplo, el comportamiento térmico de un horno) mientras que, si se hace necesario medir un desempeño del personal, con medirlo semestralmente puede ser suficiente.
2. Relación entre Objetivos e Indicadores (Kpis u OKRs) que presentaremos a continuación:

Para dejar claro este concepto antes de pasar a la definición de KPIS y OKRs establezcamos lo siguiente:

• Un OBJETIVO (o META) es el fin al que se dirige una acción u operación. Es una expresión factible de un deseo gestional.
• Un INDICADOR (o MÉTRICA) es un elemento de referencia numérico, que brinda información cuantitativa de un proceso en relación al objetivo. Se conforma de valores numéricos ABSOLUTOS, o preferiblemente de divisiones o COCIENTES.

¿Qué diferencia hay entre implementar la metodología de medición de OKR o KPI?

Se entiende por Indicadores de Procesos Clave (KPI: Key Process Indicators) a aquellas métricas que permiten realizar un seguimiento constante de procesos, sistemas, productos, partes interesadas, etc.

Po otra parte, Objetivos y sus Resultados Clave (OKR: Objective and Key Results) son una metodología de definición y seguimiento de objetivos y ayudan a los equipos y dirección a adentrarse y alinearse para lo que realmente es importante para la organización. La principal diferencia entre ésta y un método tradicional de gestión de objetivos se basa en que los OKR se redefinen y se reevalúan frecuentemente, normalmente cada trimestre o cuatrimestre.

¿Qué diferencia hay entre implementar la metodología de medición de OKR o KPI, ¿Se gestionan por separado? ¿Son complementarias?

La respuesta a ambas preguntas es SÍ, la diferencia radica en lo siguiente. Los KPI son MÉTRICAS del rendimiento frecuente, miden la estabilidad y se basan en resultados pasados y presentes. En cambio, los OKR son POTENCIADORES, basan su gestión en las aspiraciones de la empresa, en potenciar estos KPI para cumplir un objetivo. Suelen ser audaces y cambian cada cuatrimestre cuando fue cumplido o cuando resolvemos modificarlo por una necesidad de gestión.

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Un ejemplo de KPI sería:

Mantener las ventas reales por encima del 85% de la tienda online, en relación al año pasado.

Un ejemplo de OKR sería:

Objetivo: Aumentar las ventas de la tienda online el próximo trimestre.

Resultado clave (RC) 1: Aumentar el ticket de venta promedio en un 5%.
Resultado clave (RC) 2: Crear una campaña promocional para impulsar en un 20% (determinada) línea de productos.
Resultado clave (RC) 3: Conectar la tienda en línea con al menos 2 marketplaces, adquiriendo nuevos canales de venta

Es a su vez importante entender que luego de cada resultado clave se desprende el último eslabón de gestión llamado Actividades, (qué / quién / cuándo) en las cuales se describen gestiones menores que deben tenerse en cuenta para que el resultado clave (RC) pueda implementarse. Tienen una medición en el tiempo crítica.

¿KPIs vs OKRs?, mejor, ¡KPIs + OKRs!

Es necesario entender que no existe una opción correcta o incorrecta cuando elegimos entre OKR o KPI. Para seleccionar qué metodología es más adecuada para el momento de la organización se deben tener en cuenta las intenciones que tiene la misma.

Si el objetivo es mejorar un proyecto actual o una gestión continuada en el tiempo, los KPI son ideales para este propósito, personalizando métricas y siguiendo el rendimiento en tiempo real de la evolución.

En cambio, si el proceso de la organización está orientado a objetivos ambiciosos y potenciadores de mediciones históricas actuales, seguramente los OKR sean más adecuados. Es ideal que en esta selección participe toda la organización para ayudar al equipo a mantenerse motivado en la consecución de las metas.

Pero, en realidad, es importante saber que no es necesario elegir una u otra herramienta. Ambas en combinación dan un marco de medición permanente y potenciadores que pueden ser muy beneficiosos. Solo es necesario un mindset general para mejorar aún más el desempeño total.

Posibles orígenes de KPIs:

• A partir de un mapeo de procesos, defino puntos de control… Genero un KPI.
• Para medir resultados en términos de EFICACIA… Genero un KPI.
• Para medir resultados en términos de EFICIENCIA… Genero un KPI.
• Si una parte interesada requiere mejoras de mi proceso… Genero un KPI.

Posibles orígenes de OKRs:

• Si la Misión del proceso no se está alcanzando…. Genero un OKR hasta que se alcance.
• Si Un KPI no se está cumpliendo …. Genero un OKR hasta que se alcance.
• Si una parte interesada percibe necesidad de mejoras …. Genero un OKR hasta que se alcance.
• Si quiero mejorar un proceso que ya funciona bien… Genero un OKR hasta que se alcance.

Recordar: un KPI se centra en un “factor de éxito” y usualmente representa el producto de un proceso ya existente y repetitivo, mientras que los OKRs son un “conjunto” de objetivos a menudo más ambiciosos, comprendiendo acciones que, a veces, es necesario desarrollar a corto o medio plazo, para llegar a la meta final.

Casos / ejemplos logísticos

Los procesos logísticos que conforman la cadena deben ser evaluados en la totalidad de su alcance, por ende, se deben medir los eslabones, siempre en términos de EFICACIA y EFICIENCIA, orientado al proceso y a las partes interesadas.

A modo de ejemplo, analicemos algunas métricas logísticas (KPI) apropiadas a un Centro de Distribución o Almacén de consumo masivo, junto a algunos Objetivos desafiantes transformados en OKRs. En este caso, se analiza cada proceso logístico en base al desempeño hacia los clientes / proveedores internos o externos (evaluación de Eficacia) y al accionista (evaluación de Eficiencia).

Para la medición de algunos de estos indicadores, se hace necesario contar con la ayuda de un módulo WMS (Warehousing Management System) y herramientas de análisis de datos y presentaciones como MS Power BI, entre los más conocidos.

1. LOGÍSTICA DE ENTRADA
   • Abastecimientos:
     En términos de EFICACIA:
   • Desempeño de proveedores: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (su primera milla)
   • Desempeño de arribos, respeto a los turnos asignados (nuestra última milla)

En términos de EFICIENCIA:

• Productividad de la descarga: cantidad de bultos descargados por persona por hora

OKR. Abastecimientos:

• Objetivo: Mejorar el desempeño de los proveedores principales en el próximo cuatrimestre

RC1: Lograr que al menos el 20% de los proveedores ingresen con turnos solicitados antes de las 24hs

2. LOGÍSTICA INTERNA

2.1 KPI Almacenamiento

En términos de EFICACIA:

• Nivel de desempeño de orden y limpieza a través de la auditoria de la 4ta S (Seiketsu) del movimiento 5S.

En términos de EFICIENCIA:

• Costo del m3 de almacenamiento (cociente entre costo mensual de operaciones vs m3 útiles).

OKR Almacenamiento

• Objetivo: Eficientizar el costo del m3 de almacenamiento en el próximo trimestre.

RC1: Mejorar costos de almacenamiento en un 5% a partir de eficiencia en compra de los productos “AA”.

2.2 KPI Stocks

En términos de EFICACIA:

• Confiabilidad del inventario, medido en unidades, o SKUs, o $: conteo físico respecto a lo indicado en la contabilidad (ERP).

En términos de EFICIENCIA:

• Nivel de stocks medido en días de cobertura. Nivel de Stock vs. Remitado, multiplicado por el número de días hábiles del mes.

OKR Stocks

Objetivo: Disminuir stocks de productos C/D en el cuatrimestre vigente.

RC1: Aumentar la rotación de los productos hundidos en un 15% dentro del próximo cuatrimestre a partir del armado de combos de venta.

2.3 KPI Picking

En términos de EFICACIA:

• Calidad del preparado (en base a controles de pedidos preparados

En términos de EFICIENCIA:

• Productividad del preparado: cantidad de bultos o SKUs preparados por persona por hora.

2. LOGÍSTICA DE SALIDA
   • KPI Distribución

En términos de EFICACIA:

• Desempeño de la distribución: entregado en tiempo y forma vs. solicitado (nuestra primera milla).
• Desempeño de arribos, respeto a las ventanas horarias o turnos de entrega (su última milla).

En términos de EFICIENCIA:

• Productividad de la expedición: cantidad de bultos / SKUs / remitos expedidos por persona por hora.

OKR Distribución

Objetivo: Mejorar el costo total del transporte tercerizado en el semestre actual. 

RC1: No sobrepasar el 5% de costo total de transporte dentro del balance mensual

3. LOGÍSTICA INVERSA
   • Retornos

En términos de EFICACIA:

• Índice de devoluciones, en base al cociente (en SKUs, unidades, bultos, remitos o $) de lo devuelto vs. lo entregado.

En términos de EFICIENCIA:

• Costos de la logística reversa asociados a todos los procesos logísticos y administrativos respecto al total repartido.

OKR Retornos

Objetivo: Disminuir costos de devoluciones en transporte propio en el trimestre.

RC1: Disminuir el 10% de los reclamos de clientes por productos cambiados o códigos cruzados.

(*)Valentina Renzulli. Especialista en Ingeniería de la Calidad, Licenciada en Administración y auditora interna para la certificación de Sistemas de Gestión bajo las normas ISO 9001, e ISO 27001

(*) Marcelo Renzulli. Ingeniero electricista electrónico y auditor líder para la certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad bajo las normas ISO 9001, ISO 27001 e ISO 17100. Autor del libro “Logística empresarial, mitos y verdades”.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición julio 2024.

Veril,  consultora dedicada a compaña a las organizaciones en sus procesos de transformación, presenta JulIA, una solución para potenciar el entrenamiento comercial basado en inteligencia artificial (IA).

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JulIA es una “sales coach” que aplica IA para capacitar a los equipos comerciales a través de la simulación de casos reales. Además mide su performance con más de 100 variables y brinda feedback en tiempo real en el que incluye aspectos a mejorar y hasta acciones sugeridas. Los líderes pueden monitorear la evolución de las capacidades de su equipo a través de un tablero de control.

Esta innovación realizada por una consultora argentina con presencia en la región, es un gran avance en materia de inteligencia artificial aplicada en empresas. Una encuesta global de The Conference Board (TCB), donde participaron directivos argentinos a través de la organización empresarial IDEA, arrojó que se espera que el 2024 sea un año de despliegue y adopción generalizada de la Inteligencia Artificial. Por ahora, un 22% de las compañías a nivel global y sólo un 11% a nivel local sostiene que ya adoptó esta tecnología en sus operaciones. Pero el 28% de las compañías argentinas planea una integración inmediata en algunas o todas las unidades de negocio.

¿Cómo funciona la IA JulIA?

A través de conversaciones de los miembros del equipo comercial con clientes de distintos perfiles generados por la Inteligencia Artificial, JulIA permite medir las habilidades comerciales de cada miembro, segmentar al equipo de ventas según sus capacidades y potencial, desarrollar capacidades comerciales que mejoren los indicadores del negocio, y seleccionar a los mejores perfiles para un nuevo puesto. Se puede usar desde cualquier dispositivo y lugar, personalizar con escenarios simulados y analítica a medida.

Esta implementación ya está disponible en el mercado. Su uso logra mejoras de más del 30% en las habilidades comerciales, un incremento del 25% en performance y cierre de ventas, entrenamientos eficientes y personalizados multiplicando por 6 el tiempo de práctica, y reducción de un 40% el proceso de onboarding (práctica que busca acelerar la incorporación de capital humano a las empresas).

“Estamos muy entusiasmados con este lanzamiento en materia de inteligencia artificial para empresas. Mucho se habla sobre la aplicación de la IA en el mundo laboral, y creemos que esta innovación tendrá un gran valor para las organizaciones. Las soluciones comerciales son una de las unidades de negocio más solicitadas por nuestros clientes corporativos. A través de esta implementación vamos a aumentar la productividad y eficiencia de los equipos comerciales de las compañías. Las primeras empresas que participaron de su demostración están convencidas de su utilidad y planean sumarla este año a su negocio”, comentó Mara López Barreiro, Socia Fundadora de Veril Consultores.

Según se detalló la innovación de Veril contó con el apoyo de la firma Gambito Analytics quienes desarrollaron la herramienta aplicando sus conocimientos en IA Generativa y DATA, y combinándolos con la experiencia de Veril en entrenamiento de equipos comerciales.

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El lanzamiento del proyecto tuvo lugar en el marco de la mesa de trabajo establecida entre la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM) y la Asociación de Terminales y Operadores de Manzanillo (ASTOM).

El objetivo es eficientar los procesos operativos en las terminales del Puerto de Manzanillo. Se determinó establecer una nueva metodología que permita incrementar y mejorar la evacuación de mercancías, en beneficio de las empresas usuarias del puerto más importante de México.

Ambas entidades, y con el apoyo de la ASIPONA de Manzanillo, trabajaron coordinadamente en este proyecto, conocido como modulación anticipada,

Ante la presencia del director general de la ANAM, general André Foullon, el almirante Felipe Solano Armenta, director  general de Operación Aduanera, informó que ya se han iniciado oficialmente las pruebas de dicho proyecto.

Señaló que el trabajo conjunto con ASTOM estos últimos meses fue muy positivo y productivo, y se revisaron todas las implicaciones que va a tener este nuevo modelo de evacuación de las mercancías de las terminales. La ANAM, agregó, tiene como uno de sus objetivos, buscar mejoras constantes que ayuden a hacer más eficientes los tiempos y los procesos. Este es un claro ejemplo de los resultados de la coordinación y el trabajo conjunto con los operadores privados.

A su vez, José Antonio Contreras, presidente de ASTOM, afirmó que se da así un logro muy importante para el comercio y la cadena logística mexicana, ya que la modulación anticipada representará, sin duda, una mejora sustancial en los procesos e incrementará considerablemente los procesos de descarga de mercancías.

Puerto de Manzanillo: el más importante de México

Puerto de Manzanillo es el principal puerto del país, y puerta de entrada del comercio con Asia. Ha incrementado el volumen de contenedores de importación en más de un 70% en los últimos 4 años, por lo que es fundamental trabajar conjuntamente con las autoridades para implementar mejoras continuas.

José Contreras puntualizó que la modulación anticipada marca un hito y ejemplo de éxito en la colaboración público privada. «Seguiremos colaborando y trabajando con las autoridades para continuar mejorando y planificando nuestro puerto”, señaló.

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Se espera que las pruebas de este nuevo proceso aduanal se inicien en el mes de agosto.

Por otra parte, el titular de Aduanas realizó un recorrido de supervisión por diversas terminales. El objetivo es verificar las inversiones realizadas en  las instalaciones portuarias y el funcionamiento de los nuevos equipos en las Aduanas, cuyos horarios de atención se ampliaron desde el mes de junio.