Pues al hablar de automatismos en logística, nos referimos a los procesos que involucra planificar, producir, comprar, almacenar y entregar. Necesitamos que los procesos en los que interviene nuestra cadena de suministro fluyan de la manera más eficiente posible. Por supuesto que de nada sirve automatizar un proceso sin que retribuya el correspondiente valor agregado. Muchas veces la intervención de la persona es clave para que ese proceso se realice de manera correcta. Por otro lado, el aspecto cultural de la institución empresarial suele ser otro escollo. Citando que es necesario realizar una inversión inicial en tiempo y recursos para que luego se pueda comenzar a notar el repago de los mismos, ese ejercicio es muy difícil de realizar cuando la coyuntura muchas veces obliga a una mirada más cortoplacista.
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Superados estos factores, nos enfocaremos en el mundo no tan conocido de los tres aspectos que la empresa debe asimilar para evolucionar en su eficiencia; el análisis constante de procesos, la evaluación del nivel de automatización que puede lograr y la implementación de ésta. Es muy importante aclarar que el hecho de que una empresa cuente con un departamento de sistemas no implica que sepa de automatización de procesos, de hecho, ésta es un área que conjuga el conocimiento del negocio con aquel de sistemas informáticos o aplicativos de cada área de la empresa, son los denominados conocimientos técnico/funcionales. Estos pueden existir dentro de la organización, o contratarse fuera, en cualquier caso, lo importante será que la organización defina que este ciclo es estratégico para asegurarse el largo plazo.
Tres pasos para evolucionar
El primer aspecto, el análisis de procesos, puede realizarse internamente o contratando una consultoría externa. La decisión de contar con recursos propios para esta tarea es tomada por la minoría empresarial en la región, pero la buena noticia es que está creciendo en volumen. Otras empresas prefieren contratar esta labor a terceros, expertos, que muchas veces brindan un excelente valor a su trabajo, así como otras no tanto, generando descreimiento, algo muy peligroso para empresas que se están iniciando en este nuevo mundo. Es estratégico asumir que la evolución requiere de inversión constante, ese es el espíritu de este primer aspecto, y las mentes de los dueños de empresa, gerentes generales y demás sectores gerenciales, tienen que estar totalmente enfocadas cuando se toma la decisión de quién contratar (interna o externamente) y qué seguimiento se le dará al trabajo. El mismo tiene que estar medido, supervisado, no se debe contratar solo para obtener un entregable luego de dos meses de análisis. Entonces, la clave no es el documento entregable sino el recorrido que atravesó la empresa para obtenerlo, su nivel de involucramiento es la clave, es lo que rompe paradigmas, lo que fuerza el cambio, la evolución.
¿Qué y cómo automatizar?
El siguiente aspecto, la evaluación o toma de decisión para automatizar, suele mirarse como el problema feliz, cometiendo el error de querer abarcar más de la cuenta, o incluso correr el riesgo de perder una interacción humana clave para el éxito del negocio. La solución para este peligro, o lo que dictan las mejores prácticas, es hacer el ejercicio de monetizar los costos y los beneficios de cada proceso evaluado. Por ejemplo, en el mundo logístico si el proceso de ofrecimiento y aceptación de tender (llamar a todos los transportistas para ofrecer y pedir la confirmación de que van a realizar sus fletes asignados) justifica la inversión de un aplicativo para automatizarlo, o solo es un deseo porque consideramos que el teléfono pasó de moda o porque damos por sentado que el aplicativo solucionará los inconvenientes de retraso que tenemos. Como este proceso podemos citar muchos otros, e inclusive de otras áreas, como la administrativa, citando el proceso de rendición de gastos de viajantes por ejemplo, ¿debemos automatizarlo o no? Ese tipo de decisiones se debe tomar de manera analítica, trabajada, es estratégico hacer el ejercicio evitando los errores que se pueden evitar.
En la línea de la decisión, también podremos optar por varias alternativas. Mencionamos previamente la implementación de un aplicativo para automatizar uno o varios procesos específicos, pero no es la única opción; una empresa puede contar ya con aplicativos en sus diferentes sectores, pero carecer de sus interfaces automáticas. Literalmente, el sistema de gestión de pedidos de venta puede no disparar actividades automáticas al sistema de gestión de depósitos o al de transporte, obligando la interacción discrecional para que cada pedido de venta sea abastecido. La decisión de “interfacear” dichos sistemas requiere el diseño de “integraciones”, líneas de código que interpretan la información proporcionada por un modelo de datos (un sistema) y se lo comunica a otro sistema (con un modelo de datos diferente) para que este ejecute la tarea requerida. Esto puede ocurrir dentro de la empresa, o lograrse entre varias empresas pertenecientes a la misma cadena de suministro. Actualmente existen varias opciones de integración: FBDI (Importación de Datos Basada en Archivos) aconsejada generalmente para comunicar datos durante momentos puntuales pero de paquetes de alto volumen de información contenida. Por otro lado tenemos los Web Services (Servicio de Interfaz basados en la web) utilizados cuando el intercambio de datos es constante por ejemplo, pero de un volumen de información contenida relativamente bajo. Luego están las APIs (Interfaz de Aplicaciones Programada) que nos permiten construir sobre los datos y la funcionalidad de otra aplicación. Cabe aclarar que todos los Web Services son APIs, pero no todas las APIs son Web Services (no todas las APIs están diseñadas con base en la web).
Una opción diferente a estos dos últimos es la adopción del protocolo EDI (Protocolo de Intercambio Electrónico de Datos). Implica la implementación de un intercambio automatizado de computadora a computadora de documentos comerciales electrónicos estándar que ocurre entre socios internos o externos a través de una conexión segura. EDI ha estado en uso desde la década de 1960, aunque está encontrando un nuevo uso en la actualidad.
Más allá de la metodología elegida, muchas veces se utiliza middleware de integración (software utilizado para construir integraciones) que incluye en su catálogo una gran diversidad de metodologías y flexibilidad para adaptarse a los diferentes desafíos que imponga cada caso evaluado en la empresa. Puede residir en un servidor como versión on-premises, o bien utilizarse como servicio en la web accediendo al mismo solo con un nombre de usuario y contraseña. En cualquier caso, lo importante será contar con un equipo, ya sea interno o tercerizado para maximizar sus beneficios.
El compromiso de las partes, clave en la implementación
Por último, hablaremos del tercer aspecto, el proceso de implementación. En este caso los recursos y el tiempo invertidos deben estar estratégicamente dispuestos y el producto debe ser definido en cuanto a todos sus aspectos esperables, así como todo lo que no se esperará del mismo. Existen diversas metodologías de implementación, en muchos casos propietarias (las mismas compañías que diseñan software también cuentan con su propia metodología de implementación, caso AIM de Oracle, o ASAP de SAP o SureStep de Microsoft) y otras veces de uso abierto como SCRUM o KANBAN.
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Por supuesto no existe una metodología mejor que otra, siempre depende de qué estemos implementando (un software, la reingeniería de un proceso, o una integración entre otros casos). El factor común para el éxito es el compromiso de todas las partes para cumplir en tiempo y forma con cada estadío. En ese sentido, cuando planificamos es clave que los roles de arquitectura de procesos y aplicaciones tomen un lugar preponderante, junto con la debida colaboración con el equipo usuario del lado del negocio. Posteriormente, durante las etapas de ejecución, será clave que los equipos técnico funcionales intervengan con su conocimiento y que el proyecto cuente con hitos (o momentos en el ciclo de vida de la implementación) que permitan evaluar lo construido hasta ese momento y definir si el proyecto cuenta con el éxito suficiente para avanzar o no. Esta evaluación debe ser realizada por ambos equipos, tanto por el que construye como por el usuario. Y por último, una vez finalizada la construcción, será clave realizar pruebas de punta a punta del producto y atravesar la etapa de “puesta en producción” de manera ordenada, enfocando los recursos en solucionar los diferenciales entre el resultado real de las pruebas y lo que se planificó como esperable.
Para finalizar, es muy importante que las organizaciones cuenten con espacios de autoevaluación en todos sus sectores. Suele ser muy sano que la cúpula directiva cuente con la madurez necesaria para tomar críticas constructivas y canalizarlas como oportunidades de mejora. Es un excelente bálsamo contra la inestabilidad coyuntural y puede representar la punta del iceberg que implica un cambio profundo en la gestión de cada proceso dentro de la empresa.
Por Guillermo Raspa y Gonzalo Bejega (*)
(*) Especialistas de Soluciones de Cadena de Suministro – Oracle Argentina.
