Por: Andrew Tavener 

Hoy día, tanto las empresas minoristas como las de logística tienen como desafío el abrazar el esfuerzo global para mitigar el cambio climático y sus efectos, promoviendo un desarrollo más sostenible. En este sentido, la influencia de los consumidores, las impulsan a incorporar a su ADN corporativo normativas del tipo Net Zero (balance entre las emisiones de gases de efecto invernadero producidas y las eliminadas de la atmósfera) así como, la creciente demanda de reducción de emisiones de carbono.

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Los usuarios toman cada vez más decisiones de compra basadas en la reputación ambiental de las empresas. Entonces, ¿por qué se pide a los clientes que elijan entre opciones baratas y sostenibles? Ya no es necesario elegir entre estas opciones: una operación de reparto eficiente y eficaz minimiza los kilómetros recorridos, ahorra combustible y reduce las emisiones, al tiempo que baja los precios y ofrece una mejor experiencia al cliente. Lo que es bueno para el negocio también lo es para el medio ambiente.

Sostenibilidad vs. costos elevados. El análisis de los datos arroja que: el 57% de los encuestados (*) muestra gran interés en los  servicios de entrega sostenibles, pero el 89% indicó que su disposición a pagar más por estos servicios está condicionada por la situación económica actual.

Resulta crítico alcanzar un equilibrio entre las buenas prácticas de preservación del medio ambiente y las posibilidades de inversión y gastos que plantea el contexto. Lograr este cambio de enfoque solo es viable si se deja de lado la dicotomía entre costo y ecología. Así, eficientizar el funcionamiento de la flota, a partir de la optimización inteligente de las rutas, no solo mejorará la densidad de las entregas sino que reducirá el número de kilómetros recorridos.

Impulsar un cambio de mindset. Las oportunidades para transformar el comportamiento de los consumidores son evidentes: el 99% de ellos está dispuesto a hacer más para reducir su impacto ambiental.

Según el Estudio de Descartes sobre el Sentimiento de los Consumidores en relación al Delivery en última milla 2024, la rapidez en la entrega ya no es el principal incentivo para los compradores en línea; ahora prefieren opciones de bajo costo sobre la inmediatez. Además, hay un creciente interés en la seguridad, optando por plazos de entrega precisos en lugar de opciones express.

El desafío es ofrecer a los clientes opciones de entrega que satisfagan sus necesidades y fomenten un cambio de comportamiento: franjas horarias de valor asequible, con anticipación, que permita equilibrar la demanda y evitar los picos costosos en términos de emisiones. Consolidar entregas en áreas específicas también puede reducir la distancia recorrida, al igual que ofrecer opciones de entrega «verdes» gratuitas.

Enfoque a medida. Un componente esencial de este cambio es entender las diversas actitudes hacia la sostenibilidad en los consumidores.

Más del 83% de los jóvenes de 18 a 24 años, y el 71% de los de 25 a 34 años consideran el medio ambiente en sus decisiones de compra, frente al 43% de los mayores de 65 años. Además, el 56% de los encuestados de entre 18 y 34 años ha reducido sus compras en línea por razones ambientales, en comparación con solo el 26% de los mayores de 55.

Es fundamental adaptar los mensajes sobre las diferentes formas de entrega para motivar a los consumidores a optar por modelos más ecológicos. Para las generaciones mayores, menos propensas a preocuparse por el medio ambiente, es crucial que las opciones de entrega mantengan las cualidades de accesibles y económicas. Por otro lado, las generaciones más jóvenes exigirán pruebas claras de la sostenibilidad en las prácticas de última milla, lo que requerirá información más detallada.

Es momento de ser proactivos y dejar de hacer que el cliente elija entre costo y medio ambiente. Una entrega eficiente no solo reduce el gasto de combustible, sino también las emisiones de CO2, brindando a las empresas la oportunidad de incentivar a los consumidores a seleccionar franjas horarias de entrega ecológicas y a bajo costo.

(*) Encuesta realizada sobre una base de 8.000 personas en países de Norte América y Europa.

(*) Director de Marketing de Descartes.

En este sentido, al comparar la producción del sector con el mismo mes del año anterior, en la reseña de la CIQyP® se observa un crecimiento; mientras que en el acumulado del año reflejó valores negativos, afectado por todos los subsectores a excepción de los productos básicos inorgánicos y finales agroquímicos en una diferencia muy pequeña.

El Informe elaborado por la Cámara mostró que las ventas locales cayeron tanto en la variación interanual, dado que todos los subsectores fueron afectados; como en el acumulado del año.

Por su parte, el relevamiento detalla que las exportaciones durante septiembre 2024 crecieron también tanto en la variación interanual un 54%, favorecido por los básicos orgánicos, finales termoplásticos y agroquímicos; y en la variación acumulada del año un 34%, ayudado por todos los subsectores salvo los básicos inorgánicos que se mantuvieron estables.

El reporte de la CIQyP® destacó que el sector de las PyMIQ (Pequeña y Mediana Industria Química), logró aumentos del 2% en ventas locales y 16% en exportaciones en septiembre con respecto a agosto del 2024; mientras que la producción decreció un 1%. Por su parte, tanto la producción como las ventas locales presentaron caídas tanto en la variación anual como en el acumulado. A su vez, las exportaciones crecieron interanualmente un 21%, pero decrecieron en el acumulado del año.

En este sentido, el reporte mensual de la CIQyP® destacó que la capacidad instalada del sector durante septiembre tuvo un uso promedio del 61% para los productos básicos e intermedios y del 85% para los productos petroquímicos.

Durante septiembre de 2024, la balanza comercial, medida en dólares, de los productos del sector fue un 51% menor al mismo mes del año anterior, con variaciones negativas del 35% en las importaciones y positivas del 4,2% en las exportaciones.

En síntesis, las ventas totales del sector en general, que incluye a las PyMIQ, (mercado local + exportaciones) de los productos informados por las empresas participantes del informe, durante septiembre del 2024, alcanzaron los 388 millones de dólares, acumulando un total de USD 2.850 millones en los nueve meses del año.

A raíz de los parámetros que muestran el informe mensual, Jorge de Zavaleta, director ejecutivo de la Cámara de la Industria Química y Petroquímica (CIQyP®), enfatizó que«el crecimiento en la producción y ventas locales de la industria química-petroquímica es una señal de la competitividad del sector para actuar en un año de baja demanda, el incremento de las exportaciones también es muy positivo habida cuenta de que hay excedentes importantes de productos químicos provenientes principalmente de Asia. Esperamos que esta tendencia pueda mantenerse en los próximos meses”.

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La industria de juguetes infantiles ha experimentado un notable crecimiento debido a diversos factores, entre los que destaca la optimización de sus cadenas de suministro, encontrando la capacidad para adaptarse a las demandas del mercado actual. Este crecimiento se ha logrado mediante la implementación de una logística integrada, que les permite, garantizar una visibilidad completa de sus cadenas de abastecimiento, que sirve de apoyo, a la gestión comercial de sus marcas. Todo esto en función de cadenas más estable, flexibles y a la vez mas resilientes, donde se facilita la administración de los recursos, el flujo de información y el foco en las actividades críticas del negocio.

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7 claves para una logística integrada en la industria de juguetes

1. Atender a la necesidad de los clientes cuando compran a través de canales digitales. Otorgar un sólido servicio y soporte al cliente en cada etapa de este proceso.
2. Encontrar nuevas formas de dar eficiencia la administración de inventarios en mercados cada vez más dinámicos y demandantes.
3. Brindar una robusta capacidad de almacenamiento y una extensa red de distribución.
4. Entregar productos hasta la puerta de los clientes en los tiempos esperados, garantizando la conexión fluida de todos los procesos en la cadena de suministro.
5. La comunicación con los diferentes actores de la cadena logística es fundamental en estos modelos con soluciones integradas.
6. Conocimiento profundo de las necesidades de los clientes de cada canal y de cómo se utilizan los recursos para atender estos requerimientos de una forma eficiente y con menor impacto al medio ambiente, alineándose con las estrategias comerciales de las principales compañías de juguetes a nivel mundial.
7. Una solución omnicanal, que asegure una eficiencia operativa y un óptimo resultado financiero, en momentos donde es necesario reaccionar frente a cambios en los comportamientos de compra o en una baja estimación de la demanda.

Contract logistics, servicio muy bien posicionado en México

El integrador logístico A.P. Moller – Maersk asume operaciones logísticas de gran escala para los fabricantes de este sector. Esteban Atehortua, Vertical Head de Lifestyle de Maersk, explicó que el crecimiento acelerado que Maersk ha tenido en este segmento se basa en entender qué necesitan los clientes y en proponer soluciones con alta generación de valor, que atiendan estos requerimientos.

“Hoy en día Maersk cuenta como clientes a cuatro de las cinco compañías de juguetes más grandes del mundo y su éxito se debe a su fortaleza en contract logistics, servicio muy bien posicionado en México. La tendencia al e-commerce,  ha permitido implementar soluciones de almacenamiento y distribución para atender todos los canales comerciales de nuestros clientes,  soportados en tecnologías y procesos de talla mundial ya validados por muchos de ellos», detalló Atehortua.

En el caso de los juguetes, la tendencia de estandarizar el manejo de inventario o almacenamiento a través de un operador logístico comenzó gracias a que el comportamiento de los consumidores cambió. Esto que ocasionó que las compañías de este sector tuvieran que consumir muchos recursos dedicados a sus operaciones logísticas.

“La demanda de esta industria es muy grande porque los precios, la competencia y las temporadas cambian muchas veces al año. Esto ocasiona un sobreesfuerzo para estas compañías para poder mantener una cadena de suministro estable y ágil, frente a cambios repentinos en el mercado”, enfatizó Atehortua.

Por: Eutivio Toledo (*)

La relación vendedor – comprador. Pero, aunque luce simple, en la ejecución no lo es. ¿La razón? Los elementos (intereses) que sustentan esta relación oferta – demanda, es un flujo bidireccional, de aportes, interrogantes, concesiones y convenimientos. Que juegan un rol clave en cómo se concreta la negociación, cómo se desarrolla y cómo concluye. Ante esta descripción, la forma adecuada de conducir una negociación relacionada con las compras, no se diferencia en cómo se ejecuta en otros ámbitos. Como son partes contrapuestas, en términos de objetivos, el convenir puntos de fiel cumplimiento, es la meta general. El elemento distintivo, en el caso de las compras, es el hecho de que las mismas persiguen mantener la rentabilidad operativa de la empresa. Y al propio tiempo garantizar su continuidad operacional. Vaya reto, ¿verdad? Para lograr el cometido y adicional hacer de la experiencia un proceso confiable, se tiene que partir de dos premisas esenciales:

1. ¿Cómo prepararse para la negociación?
2. ¿Cuáles son los resultados que se persiguen obtener de la negociación?

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 Prepararse para la negociación

El primer elemento es establecer, claramente, cuál será el objetivo de la negociación. Éste no puede ser un cúmulo de exigencias abstractas o de anhelos inalcanzables por parte del proveedor. La determinación del objetivo, inicia al involucrar y solicitar la asistencia de los socios de integres, que integran el proceso de compras. Operaciones posee un interés específico, así como finanzas, calidad, marketing y los propios proveedores. De la gestión informativa, se podrán establecer los objetivos marco que guiarán las negociaciones.

El segundo paso, es prepararse para la negociación. La misma se guiaría por el objetivo y consiste en ubicar la información necesaria para alcanzar los mismos. También implica conocer, correctamente, los puntos clave que los socios de interés requieren de cumplimiento y que se establecerían mediante un consenso estratégico.

El tercer paso es diseñar el cómo conducir la negociación, es decir, establecer lugar, ambiente y soportes que permitan exponer argumentos valederos, para ambas partes. La improvisación debe quedar descartada, de manera absoluta. La condición será la hoja de ruta a seguir.

Cuarto, establecer internamente los resultados que se esperan obtener de la conducción de la negociación. Con base a puntos que se puedan alcanzar, sin tenores maximalistas o que sean percibidos como efectos de manipulación por parte del proveedor. Los resultados que se perseguirían obtener, han de quedar descritos, con suficiencia, en un compromiso inteligente, es decir, realista, suficiente y operacional.

Resultados a evidenciar

La negociación que se plasme en el compromiso, ha de ser la mejor alternativa a lograr. Que sea suficiente para ambas partes. Percibido como justo y soportado con criterios de legitimidad. Los resultados de la negociación, deben ser de amplia visibilidad, que reflejen la idea completa – motivo y aplicación – y que sea el soporte para un esquema de seguimiento sistemático, sobre la base de indicadores de resultados, previamente convenidos de emplearse con dicha finalidad.

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Conclusiones

• Una negociación exitosa parte por comprender e internalizar que la misma es un proceso estratégico, que persigue obtener la mejor forma de equilibrio en objetivos contrapuestos, acordando puntos en común de cumplimiento obligatorio.
• Las negociaciones en el proceso de compras, no son solo un esquema para llegar a un acuerdo, sino que poseen la característica de requerir también lograr convenimientos con los socios de interés internos. De hecho, es una arista bastante laboriosa de trabajar, incluso hasta más compleja que la externa.
• Una negociación exitosa no solo brindará a la organización la posibilidad de lograr sus objetivos de rentabilidad, sino que también permitirá una relación de negocios sana y diáfana con los proveedores, en términos concretos, medibles y sujetos de seguimiento.
• Una negociación exitosa también apuntala a la gestión interna de compras, eliminando sesgos y posiciones principistas, que no aportan valor a un proceso estratégico de compras.

(*)Experto en gestión de la cadena de abastecimiento, planeación y administración de logística y operaciones. Gerente General de Ingeniería Logística ILETSA (Venezuela)

Nota completa publicada en Revista Énfasis edición agosto 2024. Ingresá aqui.

Por: Ester Sánchez Sierra (*)

El éxito logístico del futuro se construye hoy, en un entorno donde la innovación y el talento humano se combinan para afrontar desafíos y aprovechar oportunidades sin precedentes.

A un ritmo de crecimiento anual compuesto del 6,4% que, según las predicciones, se mantendrá hasta comienzos de la siguiente década, la actividad logística global se encuentra en un punto de inflexión. La sostenibilidad y la tecnología son ahora los nuevos motores que impulsan esta transformación, requiriendo de una nueva generación de profesionales altamente capacitados.

La sostenibilidad ha dejado de ser una mera tendencia a convertirse en una necesidad para la logística actual. Empresas de todo el mundo están adoptando prácticas más respetuosas con el planeta, no solo para cumplir con regulaciones y satisfacer a los consumidores conscientes de la relevancia de cuidar el medio ambiente, sino también para optimizar sus procesos y reducir costes.

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El uso de vehículos eléctricos, la implementación de sistemas de gestión energética más eficientes y las prácticas de reciclaje y reutilización o la eliminación de procesos innecesarios son solo algunos ejemplos de cómo la sostenibilidad y la eficiencia pueden ir de la mano. Sin embargo, para llevar a cabo estas iniciativas de manera efectiva, es imprescindible contar con profesionales formados que comprendan tanto los aspectos técnicos como los principios de sostenibilidad.

Simultáneamente, la cuarta revolución industrial está redefiniendo la logística a través de la integración de tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual (VR) y el Internet de las Cosas (IoT).

Estas tecnologías están transformando la cadena de suministro, permitiendo una mayor automatización y optimización que mejora significativamente la eficiencia operativa. La IA, por ejemplo, puede predecir la demanda con mayor precisión, optimizar rutas de entrega y gestionar inventarios de manera más efectiva, mientras que el IoT permite un seguimiento en tiempo real de los envíos, mejorando la visibilidad y la trazabilidad en toda la cadena de suministro.

No obstante, a pesar de las inmensas oportunidades que presentan estas tecnologías, la logística se enfrenta a una considerable brecha de talento.

Déficit de talento: cuando la capacitación es clave

El reto es claro: necesitamos profesionales híbridos que no solo dominen las habilidades tradicionales de la logística, sino que también estén capacitados para extraer el máximo potencial de las nuevas tecnologías y estén comprometidos y alineados con los principios de la sostenibilidad. Sin embargo, el 78% de las empresas en España reportan dificultades para encontrar estos perfiles.

Este déficit de talento no solo pone en riesgo la competitividad de las compañías, sino que también limita su capacidad para innovar y adaptarse a las demandas del mercado.

Aquí es donde la capacitación se convierte en una herramienta vital.

El compromiso con la innovación y la generación de conocimiento es fundamental para afrontar los desafíos de esta actividad esencial. Sin embargo, la falta de profesionalización en algunos sistemas educativos actuales resalta la necesidad de elevar y certificar el nivel formativo en logística. Tanto la formación reglada como no reglada son esenciales para preparar a los profesionales del futuro y cerrar la brecha de talento que afecta a la logística y el transporte.

Para conseguirlo y asegurar que las empresas puedan aprovechar al máximo las oportunidades que presenta la cuarta revolución industrial, es crucial invertir en la formación continua de los profesionales.

En el Centro Español de Logística hemos dedicado más de 45 años a esta misión, identificando gracias a nuestros asociados las necesidades reales de las empresas y también colaborando con organismos internacionales dedicados a la estandarización de nuestra actividad, como la Association for Supply Chain Management (ASCM) y la European Logistics Association (ELA). Por eso, nuestros programas de formación y certificados de profesionalidad internacionales aseguran que los profesionales logísticos estén capacitados con los más altos estándares de la industria.

Upskilling y reskilling

La capacitación continua no es solo una necesidad, es una estrategia clave para el éxito. En CEL, promovemos tanto el upskilling como el reskilling. El upskilling porque permite a los profesionales adquirir nuevas habilidades y competencias que los hacen más valiosos en sus roles actuales. Y el reskilling, por otro lado, porque prepara a los empleados para asumir nuevos roles dentro de la organización, lo que es esencial en un entorno donde las demandas tecnológicas y de sostenibilidad están en constante cambio.

Un ejemplo destacado de nuestra oferta formativa es el Máster CEL en Dirección Logística y Transformación de la Cadena de Suministro. Este programa, desarrollado desde la perspectiva de la Industria 4.0, aborda tecnologías emergentes y su aplicación práctica en la gestión de la cadena de suministro. Y además está homologado para obtener también la ELA Certification.

No solo se enfoca en la teoría, sino que el 50% de su programación se basa en experiencias prácticas a través de casos reales y herramientas innovadoras como The Fresh Connection, un simulador empresarial que desarrolla habilidades en la toma de decisiones y gestión de la cadena de suministro en sus diferentes áreas.

Además de la formación avanzada, a la hora de construir las nuevas generaciones las certificaciones y los cursos certificados también juegan un papel crucial. En CEL, como proveedor exclusivo en España de ASCM, garantizamos que los profesionales que completan esta formación responden a unos criterios estandarizados a nivel internacional, sirviendo de garantía para las empresas y sus departamentos de recursos humanos. Por lo que estas certificaciones, además de validar las competencias adquiridas, también promueven la excelencia y la calidad educativa.

Ambos ejemplos dan testimonio de que la formación continua y la actualización de habilidades son una respuesta a las demandas actuales del mercado en la que predominan criterios tecnológicos y sostenibles, pero también suponen inversión estratégica para aumentar la competitividad de las compañías.

 Atracción y retención de talentos

Por último, y para asegurar la gestión futura de la cadena, debemos ser capaces de atraer y retener talento cualificado. Esto requiere de una apuesta firme por la visibilización de nuestra actividad y una inversión continua en formación y desarrollo profesional, asegurando que los trabajadores ganen sentido de pertenencia y estén equipados con las herramientas necesarias para afrontar cada transformación.

En este sentido, la colaboración entre empresas, instituciones educativas y organismos de certificación es fundamental para crear programas de formación que respondan a las necesidades cambiantes del mercado y preparen a los profesionales.

El camino hacia un futuro logístico sostenible y tecnológico acaba de comenzar, y aquellas empresas que se adapten más rápido y mejor ganarán ventaja respecto a su competencia.

Con el compromiso adecuado y visión estratégica, podemos avanzar hacia un modelo más eficiente, innovador y responsable, beneficiando tanto a las empresas como a la sociedad en su conjunto.

En CEL, creemos firmemente que el talento humano es el motor de la transformación y el recurso más valioso.

(*)Directora de Formación y Contenidos del Centro Español de Logística.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición Septiembre 2024. Ingresá aqui.