*Autor: Ricardo Ruiz Rodrigues, Director de Proyectos – Andersen Consulting
Aunque actualmente existe suficiente tecnología para que, en la mayoría de los alcances, se automatice completamente un centro de distribución, en la práctica se han logrado los mejores resultados cuando se encuentra la mejor combinación de personas, máquinas y sistemas frente al alcance, volumen y desafío considerados.
Este hecho deriva esencialmente del aprendizaje acumulado en los últimos años de que se debe automatizar solamente lo que ha demostrado ser limitante, caro, inseguro o arriesgado en el proceso manual. Y esta demostración solo se logra tras un trabajo sistemático de mapeo y mejora de procesos, simultáneamente con un trabajo continuo de formación y participación de las personas.
En los últimos años y actualmente se ha observado, en la mayoría de las operaciones, que la automatización y las nuevas tecnologías han aportado claramente valor y han dado grandes resultados en las situaciones descritas en la Tabla 1.
| Situación | Limitaciones del proceso manual | Tecnologías que ayudan |
| Capacidad de producción en la salida | El proceso manual suele causar retrasos o errores en los pedidos cuando los volúmenes y/o la complejidad de la formación de la carga son altos, en un contexto de alta demanda de nivel de servicio. | Sistemas de equipos transportadores con sorters; sistemas automatizados de picking en el concepto de goods-to-person (el artículo se clasifica por la máquina y se entrega al operador). |
| Necesidad de velocidad en el manejo | El proceso manual no puede cubrir la necesidad de recibir, revisar y enrutar volúmenes en pocas horas en los centros de distribución mid y last-mile. | Sistemas de equipos transportadores con sorters; sistemas de robots autónomos (AMR). |
| Operación dinámica, con mucha variación en volúmenes, prioridades y/o mix | Los sistemas tradicionales de control de almacén (WMS) con slotting manual y programación de producción (waves) no pueden adaptarse a estas variaciones, lo que provoca retrasos y/o altos gastos de horas extra. | WMS avanzado con capacidades inteligentes de programación de producción (WES) y asignación de mano de obra (LMS), facilitado por Inteligencia Artificial. |
| Alta pérdida de tiempo con desplazamientos en grandes operaciones | La relación entre el tiempo que el operador realiza la actividad de almacenamiento o picking y el tiempo de viaje es baja porque, de media, la distancia entre los muelles y las áreas de almacenamiento y picking es muy alta. | Empleo de vehículos autónomos (AGV) y robots AMR (y, cuando hace sentido, equipamientos transportadores). |
| La composición de los pedidos es compleja | Los pedidos altamente variados y aleatorios en un contexto de altos volúmenes y tiempos de entrega cortos desafían el proceso manual de selección y composición de pedidos, lo que provoca errores y retrasos frecuentes. | Sistemas de picking asistido por luces (pick-by-light); sistemas de selección automatizados en concepto goods-to-person; sorters 3D. |
| Riesgos ergonómicos | Movimientos de manipulación repetitivos y continuos que generan imprevisibilidad en la operación (ausencias) y riesgos de costes laborales adicionales. | Equipos transportadores especiales con robots manipuladores. |
| Poco espacio físico o actividad poco saludable | Las actividades de almacenamiento manual, picking y formación de cargas requieren más espacio que las automáticas, y esto puede ser una limitación en ciertos lugares (disponibilidad y coste del área). | Sistemas de selección automatizados en concepto goods-to-person. Se puede utilizar equipo específico (Shuttle, por ejemplo) u AMR/ACRs. |
| Cuando el procesamiento de documentos se convierte en un cuello de botella | Las operaciones que reciben cargas variadas de varios proveedores y atienden a varios clientes con múltiples formatos de pedido gestionan cientos de documentos cada día, y el procesamiento manual de estos documentos provoca un aumento del tiempo total y resulta en retrasos en el proceso. | Sistemas inteligentes de lectura y procesamiento de documentos (RPA) con inteligencia artificial aplicada; sistemas de gestión de flujos de trabajo (workflow). |
| Necesidad de trazabilidad total de pedidos y cargas | Es inviable proporcionar manualmente el estado preciso de un pedido en tiempo real, en operaciones con un alto nivel de servicio y alta demanda de visibilidad. Con esto, se pierde la oportunidad de corregir errores y/o tratar ocurrencias durante la ejecución para mantener el tiempo de entrega acordado con el cliente. | Etiquetas inteligentes (RFID); sistemas de visión inteligente; sistemas TMS orquestadores; sistemas de gestión del patio (YMS); sistemas de enrutamiento dinámico; telemetría en vehículos; torre de control. |
Tabla 1 – Limitaciones del proceso manual y las tecnologías que lo soportan
Hay otras situaciones en las que la tecnología también aporta valor, pero lo que se enumera en la tabla 1 representa las situaciones más comúnmente observadas en las operaciones logísticas actuales. Cuando el líder de la operación es capaz de determinar y demostrar las limitaciones con hechos y datos, tras todo el trabajo evolutivo con procesos y personas, el proceso de introducción de la tecnología se vuelve más natural, desde la elaboración del caso de negocio, pasando por la selección de la mejor tecnología y posteriormente su implementación.
En este proceso, se debe prestar mucha atención a:
- No automatizar actividades donde la tecnología aporta poco beneficio (o a veces resulta peor).
- No automatizar un proceso ineficiente, o que no se ha mejorado lo suficiente.
- No seleccionar correctamente las tecnologías. A menudo, la tecnología más avanzada no es necesariamente la más adecuada para resolver el problema, o no es la que ofrece el mejor retorno de inversión.
Y el trabajo de ingeniería de procesos y la mejora continua, con la amplia participación de toda la operación, garantizará que ninguno de estos tres errores (lamentablemente comunes) ocurra.
Otro punto muy importante que debe considerarse es que toda la tecnología conlleva cambios en las actividades y, al mismo tiempo, provoca cambios en la operación. Estos argumentos parecen similares, pero en el segundo caso (provocar cambios) quiero decir que la operación debe estar preparada para cambiar ciertas de sus rutinas, reglas y rituales al introducir una nueva tecnología.
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Generalmente, muchas actividades rutinarias y de gestión deberán realizarse de forma diferente en el nuevo entorno con la tecnología desplegada. Por ejemplo, al introducir un sistema de cinta transportadora con clasificadores (sorters) en una zona de despacho, toda la lógica de programación de producción en el CD deberá modificarse para sacar el máximo del equipo, y ya no puede hacerse como se hacía cuando el proceso era completamente manual.
Personas y tecnología: una alianza necesaria
Por último, destaco otro elemento muy importante para el éxito de la introducción de tecnologías en una operación: las personas. Se debe tener cuidado de no dedicar solo energía al desafío de seleccionar e introducir la nueva tecnología, sino de prestar la misma atención a algunos puntos fundamentales que están representados por las siguientes cuestiones importantes:
- ¿Cómo será la interacción entre las personas y la tecnología en el nuevo contexto?
- ¿Es necesario desarrollar alguna especialidad o estructura que actualmente no esté disponible para implementar y gestionar la tecnología?
- ¿Cuáles son las carencias en los conocimientos y habilidades actuales que deben desarrollarse para lograr el mejor resultado en la combinación de personas y tecnología?
- ¿Cómo asegurar que haya una buena aceptación del nuevo proceso mediante el uso de la tecnología?
Estas preguntas refuerzan una práctica que ha sido clave para la implantación exitosa de nuevas tecnologías en las operaciones logísticas: establecer un programa estructurado de gestión del cambio desde el inicio del proyecto, invitar a los equipos operativos a participar y garantizar una comunicación amplia sobre el proyecto durante su implementación.
La gestión del cambio complementa bien el trabajo de mejora continua (que se supone que ya debe realizarse), porque de este modo los fundamentos del cambio que se hará se originan en este propio trabajo, haciendo más natural aceptar el cambio.
Concluyo aquí reforzando que actualmente es cada vez más raro no necesitar tecnologías para garantizar el rendimiento en las operaciones logísticas. También es innegable que muchas tecnologías se han vuelto más accesibles y fáciles de utilizar en los últimos años. Sin embargo, esta realidad aumenta aún más el cuidado para implementar lo necesario y más apropiado, centrándose en las limitaciones probadas del proceso actual y prestando aún mayor atención al papel de las personas en el nuevo contexto guiándolas eficazmente a través de esta transformación.
