Con foco en el cliente, tecnología e integración operativa, Frávega encaró una transformación logística profunda para fortalecer su propuesta de valor omnicanal y responder con agilidad a las nuevas demandas del mercado. De la mano de Miebach Consulting Argentina, rediseñó procesos, incorporó tecnología y consolidó una estructura más eficiente y flexible. Un caso con valiosas lecciones sobre liderazgo del cambio, colaboración estratégica y evolución digital.
Frávega es una de las compañías más emblemáticas del retail argentino, con más de 100 años de trayectoria y una red omnicanal en plena evolución. En un contexto de aceleración digital y cambios en los hábitos de consumo, la empresa emprendió una profunda transformación logística para acompañar el crecimiento del e-commerce, optimizar su operación y mejorar la experiencia del cliente.
Énfasis Logística: ¿Qué los motivó a encarar un plan tan ambicioso de reconversión y transformación? ¿Cómo empezó todo?
Ramiro Serra: Frávega es una empresa con más de 100 años en el país, muy asociada a la Familia y el Hogar, donde uno de los grandes diferenciales es el liderazgo del Management y el compromiso de los accionistas, que siempre apuestan al crecimiento de la compañía.
Complementando lo antes expuesto, tenemos a través de nuestros más de 100 años un inicio en canal físico con más de 115 sucursales a lo largo y ancho de todo el país, donde la primer gran decisión respecto a la digitalización fue, en el 2012, desarrollar nuestro e-commerce. Al principio era apenas un catálogo online, pero que a paso firme y sostenido fue tomando mayor preponderancia hasta convertirse en un canal con mayores ventas, con todos los desafíos y aprendizajes que eso implica.
En un momento, nos encontramos con una disyuntiva de cómo afrontar los desafíos operativos: ¿hacíamos una logística exclusiva para el canal digital o integrábamos ambos mundos? Finalmente optamos por la segunda opción, y eso dio pie a una transformación profunda. En principio de nuestros sistemas, de nuestra cultura y de nuestra forma de operar. El canal online empezó a crecer con fuerza, al punto que nuestra “sucursal digital” pasó a liderar los reportes de ventas. Eso naturalmente aceleró el desarrollo de proyectos vinculados al e-commerce.
É.L.: ¿Cómo afectó esto a la operación tradicional?
R.S.: Antes de la masificación del e-commerce, el 90% de nuestra distribución estaba dirigida hacia nuestras tiendas físicas ya que la conversión y entrega sucedía desde allí, con servicio de home delivery muy acotado, principalmente a productos Bigger. Con la explosión del canal digital, esa ecuación comenzó a cambiar: aumentó notablemente el peso del home delivery, lo cual transformó por completo nuestra logística, tanto puertas adentro como en tiendas. Para aprovechar nuestra red de locales físicos sumamos la opción de retiro en sucursal, lo cual agregaba conveniencia para el cliente por comodidad y servicio. Esa cercanía, ese diferencial físico que no tienen todos, nosotros pudimos usarlo a favor para desarrollar una propuesta 100% omnicanal.
É.L.:¿Cuándo empezaron a integrar el Marketplace?
R.S.: Luego del crecimiento exponencial que nos dio el canal digital de nuestro propio e-commerce en 2017 sumamos la vertical de Marketplace a nuestro sitio. Eso implicó otro gran desafío logístico: cómo incorporar a los sellers, cómo gestionar la recolección, cross dock y entrega de última milla, para lo cual en esta primera instancia nos apoyamos en un partner logístico externo para poder escalar rápidamente.
Fuimos pioneros en el rubro del retail tradicional en implementar un modelo de e-commerce robusto con integración de Marketplace, y enfrentamos varios desafíos. Sintetizando un poco: migramos un modelo donde despachábamos camiones sólo a nuestras sucursales, a una operación mucho más diversificada. Fue un cambio cultural importante, sobre todo para priorizar lo digital al mismo nivel que lo físico. Hubo que adaptar sistemas, procesos, y -sobre todo- mentalidades.
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Y en este punto llegó un suceso que marcó un antes y después: la pandemia. La pandemia nos encontró con desarrollos y procesos ya maduros para sostener una operación por varios meses 100% digital. Ya teníamos un e-commerce consolidado, el Marketplace en marcha, stock online visible por tienda y una propuesta de valor fuerte: retiro inmediato o diferido en tienda, y entregas en 24 horas en AMBA y 48/72 horas en las principales plazas del país. En un contexto con el canal físico 100% cerrado al público pudimos seguir operando para el canal online con los inventarios que teníamos al momento del lockdown. Y en paralelo pudimos, por medio de los permisos otorgados, volver a operar nuestro warehouse escalonadamente con protocolos estrictos. Pasamos de un modelo 80% físico – 20% digital a uno que fue 100% digital de un día para el otro. Y lo hicimos sin mayores sobresaltos.
É.L.:¿Qué aprendizajes les dejó esa etapa?
R.S.: Primero, que el canal digital no era más una alternativa sino el eje del negocio en dicho contexto. Segundo, que necesitábamos una logística escalable. Tercero, que no podíamos depender de depósitos alquilados o de otros actores para cubrir los picos de demanda.
Fue entonces cuando, luego de varios meses de operar en modo “pandemia”, retomamos proyectos que habíamos dejado “on hold” y empezamos a diseñar una nueva etapa de crecimiento, con foco en eficiencia logística, tecnología y previsión de capacidad futura. La decisión fue ampliar nuestro centro de distribución, incorporar automatización y desarrollar un WMS propio.
E.L.: ¿Cómo fue ese proceso?
R.S.: El grupo Frávega entendió, por el crecimiento del negocio, que el foco de los proyectos para poder escalar estarían dados por Logistica y Tecnología. De forma tal que se incorporó al grupo una nueva compañía: “FravegaTech”, para el desarrollo y soporte de todos los sistemas del grupo, principalmente los que potenciarían nuestro sitio web y eficientizara nuestra forma de operar (WMS). También forman parte del grupo Frávega, la planta industrial en Tierra del Fuego, un banco (Banco Sáenz) y una unidad de Real State (ELERRE).
J.M.; Frávega convocó al equipo de Miebach Consulting Argentina para que juntos evaluáramos necesidades de espacio, eficiencia en la preparación de pedidos y la proyección de crecimiento. En ese momento (2020), contaban con 32.000 m² y sumaron 12.000 m² más. Hoy operan sobre más de 44.000 m², con tecnología y sistemas propios.
E.L.: ¿Cómo está estructurada hoy la operación logística?
R.S.: Decidimos transformar gran parte de nuestro modelo operativo donde operábamos por rubro/familias de productos para migrar a un modelo de segmentación por morfología de los productos. Los clasificamos en cuatro categorías: MINI (celulares, auriculares, etc.), MIDI (cafeteras, microondas), Maxi (televisores, cocinas) y Bigger bultos de gran volumen (línea blanca). Cada uno tiene un tratamiento logístico diferenciado, con procesos y almacenamientos específicos, pero que confluyen en una operación unificada gracias al sistema.
El centro de distribución funciona como múltiples depósitos dentro de uno. Es decir, tratamos cada segmento con una lógica específica para eficientizar los tiempos de toda la cadena de inbound y outbound tanto de Fullfilment como de Cross Docking, donde todo el flujo de MINI/MIDI que es apto para procesarlo por el Sorter es mixeado luego con todo el flujo de MAXI/BIG en cada uno de los camiones que salen del CD. Esa fue una decisión clave: apostar por la especialización sin perder integración.
Desde 2020 triplicamos el número de referencias que administramos, y estamos proyectando un nuevo salto para crecer 5x. Seguimos expandiendo categorías: hogar, herramientas, jardín, fitness, muebles, accesorios para bebés, incluso productos que antes ni imaginábamos vender, como barriletes. Ante ese crecimiento de surtido y diversidad, la operación logística no puede ser el cuello de botella para el negocio. Y por eso, la planificación siempre contempla lo que está por venir, no sólo el presente.
E.L.: Cuando iniciaron este proyecto, ¿qué etapas imaginaban? ¿hicieron modificaciones?
R.S.: El proceso fue bastante ordenado y hemos contado con el soporte de Miebach, a mediados de 2020 junto el equipo Comercial hemos proyectado los niveles de actividad y crecimiento de las categorías que comercializamos, más las que íbamos a incorporar con vistas a 4 años. Luego de varias jornadas de análisis y búsqueda de las mejores alternativas operativas presentamos al directorio y a los accionistas el proyecto de ampliación y tecnificación del WH el cual fue aprobado. Y para el primer trimestre del 2021 empezamos a ejecutarlo.
Dentro del periodo de ejecución tuvimos instancias de revisión y revalidación de las proyecciones comerciales establecidas inicialmente y agregando años vistas a los nuevos planes que íbamos revisando. En 2022 hicimos una parada estratégica y fue ahí cuando vimos que había que modificar ciertas cosas del plan original dado que algunas proyecciones de crecimiento por rubro no se dieron como imaginábamos o bien otras categorías (nuevas) tenían un comportamiento distinto al que habíamos diseñado lo cual nos hizo repensar y modificar el layout para ajustarlo a la nueva demanda, y como todo proyecto, una vez que estás en la ruta, vas viendo qué tan cerca o lejos estás del objetivo, y vas reacomodando. Recién terminamos de implementar hacia fines de 2023, durante 2024 transitamos la curva de aprendizaje del nuevo modelo con ajustes, y estabilización, mientras que en paralelo implementamos el WMS.
J.M.: Corrieron dos grandes proyectos al mismo tiempo: obra civil y transformación tecnológica, sin detenerse nunca la operación. Ese fue uno de los grandes desafíos: mantener la operación viva mientras tenían gente construyendo paredes, levantando racks y conectando tecnología.
R.S.: Fue una sincronización milimétrica entre ingeniería, obra y logística. Porque fue más que una ampliación, fue una reingeniería. No sumamos 12.000 metros más, se redistribuyeron completamente los 45.000 que terminamos teniendo al final de esta etapa. Levantamos paredes, reconvertimos sectores, y todo sin frenar un solo día la Operación.
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E.L.: ¿Qué rol jugó la inversión en tecnología?
R.S.: Fundamental. Además de ampliar físicamente, desarrollamos un nuevo WMS desde cero con nuestro equipo de Frávega Tech, si bien contábamos con uno, éste no era escalable para lo que venía, especialmente con el modelo de Marketplace, donde el inventario no es propio.
Al mismo momento que tomábamos la decisión de ampliar y tecnificar, hemos incorporado un SORTER como parte del proyecto, para este nuevo modelo operativo y Warehouse sabíamos que debíamos tener un sistema que soportara la diversidad de operaciones que administramos a diario, necesitábamos una solución mucho más a medida.
E.L.: ¿Cómo integraron lo nuevo con el resto del ecosistema digital?
R.S.: El WMS es el corazón de la operación logística, pero debe estar integrado con otras plataformas/sistemas, la de e-commerce, Contables (SAP), Stock´s, Seller Center, nuestros partners logísticos y de tecnologías (WSS Sorter) por ellos la decisión de la solución a medida para lograr que todo dialogue con todo. Por ejemplo, cuando alguien hace una compra en el sitio, el pedido entra directo al WMS, se prioriza según el tipo de entrega, se prepara, y el estado se actualiza en tiempo real para que el cliente pueda seguirlo. Y no solo eso: también tenemos reglas que nos permiten optimizar. Si detectamos que hay stock en una tienda más cercana al cliente, y que podemos cumplir la promesa desde ahí, se redirecciona automáticamente ofreciendo siempre la mejor propuesta de valor en función a la localización del cliente y la elección de entrega: pick up o domicilio.
J.M.: Uno de los grandes aciertos fue el enfoque modular: primero implementamos WMS en un sector, probamos, ajustamos, y después escalamos. Eso nos permitió detectar errores temprano y hacer mejoras sin afectar el funcionamiento general.
E.L.: Y todo esto sin perder el foco en el cliente.
R.S.: Si querés competir hoy, no alcanza con tener buen producto o precio. Tenés que ser excelente en la entrega, en la atención, en la postventa. Y eso solo se logra con tecnología y procesos bien integrados.
Tenemos un proyecto que llamamos “Cliente 360”, donde el pilar principal es la experiencia de nuestros clientes. Estamos trabajando sobre eso desde varios ángulos: desde el enfoque Logistico principalmente en cumplimiento de promesas de entrega, devoluciones flexibles, seguimiento de los pedidos online y una atención rápida y amigable para la resolución de consultas/reclamos. El objetivo es claro: queremos estar entre los mejores en experiencia de cliente. Y para eso, cada segundo y experiencia cuenta. Cada segundo que mejoramos en la preparación o entrega es tiempo que el cliente al final del camino valorará y lograremos fidelizar dentro de nuestro ecosistema.
En cuanto a las devoluciones, consultas y/o reclamos, también estamos trabajando para que la experiencia sea amigable cuando algo sale como no lo esperábamos. Por ello es de gran importancia el proyecto de cliente 360 que nos ayuda y permite conocer más a nuestros clientes a partir de información y análisis de datos para entender tasa de reclamos, tiempo de resolución e impacto de políticas más flexibles para mejorar los procesos siempre con el foco del cliente en el centro de todo.
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E.L.: ¿Qué aprendizaje les dejó todo este proceso de transformación, que va a seguir evolucionando?
R.S.: Es un aprendizaje continuo. Nosotros veníamos más acostumbrados a proyectos con fecha de inicio y fin claros, pero con el enfoque digital, el trabajo nunca termina. Siempre estás revisando y mejorando. Aprendimos que los avances pueden ser más chicos, pero mucho más significativos. Lo importante es tener una hoja de ruta, medir todo y tomar decisiones en base a datos. Hoy trabajamos con tableros, con métricas claras, con equipos interdisciplinarios, y eso te cambia la cabeza. Te obliga a pensar en el negocio de otra manera. Ya no se trata solo de mover productos: se trata de construir una experiencia completa, de punta a punta.
Es relevante dentro de estos procesos armar y contar con buenos equipos de trabajo, rodearse de las personas que estén convencidas e impulsando el proyecto, que tengan en conocimiento y que estén con el compromiso requerido.
Recorrer el camino junto al asesoramiento de una consultora internacional como Miebach, es de gran importancia ya que tienen gran experiencia y una visión más amplia de las soluciones logísticas existentes en el mercado y que se adaptan a las necesidades de nuestro negocio.
J.M.: Nos sentimos muy orgullosos de haber sido parte de este equipo. Creo que una de las claves del éxito fue que Frávega siempre nos hizo sentir integrados al proyecto, no simples proveedores. Hubo momentos de conversaciones difíciles -como en todo objetivo desafiante-, pero siempre con la claridad compartida de hacia dónde queríamos ir.
La transformación logística de Frávega no fue solo una apuesta por la eficiencia operativa, sino una decisión estratégica para fortalecer su propuesta de valor en todos los canales. Con foco en el cliente, integración tecnológica y equipos preparados para evolucionar, la compañía sentó las bases para una operación flexible, inteligente y preparada para el futuro.
