Noviembre 2021 es la cita para el Management Logístico

Las organizaciones atraviesan un ritmo de transformación sin precedentes: inteligencia artificial, rediseño del trabajo, nuevas regulaciones, sostenibilidad y una rápida evolución de las demandas del talento. Según Harvard Business Review, las personas pasaron de atravesar dos cambios organizacionales por año a más de diez, y ese aumento en la presión interna está acelerando un fenómeno crítico: la fatiga del cambio.

Sin embargo, de acuerdo con datos mencionados en el último ebook de Olivia “Gestión del cambio, en la era de neuroplasticidad organizacional”, las empresas que alinean cultura, prácticas y procesos como verdaderas “conexiones neuronales organizacionales” son hasta 14 veces más propensas a tener éxito en sus transformaciones y reportan reducciones de hasta un 29% en la fatiga del cambio. Esto confirma que la clave competitiva de los próximos años no será la velocidad del cambio, sino la capacidad interna de adaptarse sin agotamiento ni fricción.

Desde Olivia advierten que el problema no reside en la incapacidad humana para adaptarse —el cerebro es neuroplástico por naturaleza— sino en que muchas organizaciones no están habilitando las condiciones para que esa capacidad se active a nivel colectivo. La consecuencia es clara: desconexión emocional, baja productividad y una reducción sostenida en el apoyo del talento a nuevas iniciativas.

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“La neuroplasticidad existe en todas las personas; lo que falta es que las organizaciones creen las condiciones para que esa plasticidad se transforme en comportamiento colectivo», afirmó María Litvachkes, directora de Olivia. “El desafío ya no es limitarse a la implementación de proyectos, sino en entrenar a la empresa para aprender de manera continua. Esto requiere alinear cultura, hábitos y procesos que actúen como un sistema nervioso organizacional capaz de adaptarse sin agotamiento.”

El enfoque propuesto por la consultora se articula en tres ejes clave

1. Alinear la cultura como el “córtex” de la organización: El mindset colectivo determina cómo se perciben el riesgo, el aprendizaje y la incertidumbre. Sin un liderazgo que cultive seguridad psicológica y propósito compartido (Líder jardinero), cualquier cambio es percibido como una amenaza.
2. Instalar prácticas que funcionen como hábitos colectivos: Feedback continuo, experimentación y aprendizajes iterativos generan “nuevas conexiones neuronales” que facilitan la adopción, reducen el estrés operativo y fortalecen la confianza en el equipo.
3. Ajustar procesos y estructuras para sostener la adaptación: Cuando políticas, herramientas e incluso la IA se orientan a escalar estos hábitos, el cambio deja de depender de esfuerzos excepcionales y se vuelve parte del ADN organizacional.

“Necesitamos menos líderes arquitectos y más líderes jardineros. No se trata de diseñar estructuras rígidas, sino de crear entornos fértiles para que la neuroplasticidad florezca en toda la organización”, puntualizó María Litvachkes.

En un escenario donde los cambios se aceleran y la presión sobre los equipos aumenta, Olivia concluye que las empresas que conviertan la neuroplasticidad en una metacompetencia interna no solo reducirán la fatiga, sino que lograrán una transformación sostenible y humana: “El futuro no pertenece a quienes atraviesan más cambios, sino a quienes activan la neuroplasticidad que transforma la fatiga en su mayor fortaleza.”

Paradigma, empresa de capitales latinoamericanos fundada en 1992, comunicó el 26 de febrero de 2026 la designación de Ileana Abolsky como nueva socia de la compañía.

“Es un honor asumir este nuevo rol en una organización que ha sido parte central de mi desarrollo profesional. Paradigma representa una forma de hacer consultoría basada en la cercanía y en el impacto concreto en el negocio de los clientes. Asumo esta nueva etapa con responsabilidad, entusiasmo y el compromiso de seguir contribuyendo al crecimiento de la firma”, expresó Abolsky.

Además, señaló: “Mi compromiso es seguir acompañando a las organizaciones en procesos de transformación que articulen estrategia, ejecución y desarrollo de personas, promoviendo la evolución de sus modelos de negocio y la creación de valor sostenible”.

Con más de 23 años de experiencia dentro de la firma, Abolsky desarrolló su carrera en consultoría y transformación de negocios, participando en iniciativas estratégicas en empresas de distintos sectores, con foco en la evolución de modelos comerciales y en la mejora de resultados.

Ingresó a Paradigma en 2003. Es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad de Buenos Aires y cuenta con una Maestría en Dirección de Empresas de la Universidad del CEMA.

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Durante su trayectoria, se desempeñó como gerente de Recursos Humanos durante cinco años y previamente como gerente de Consultoría, donde lideró el desarrollo del Buyer Comercial, orientado a la transformación del frente comercial mediante la integración de procesos, canales y experiencia del cliente.

También participó en proyectos en industrias como servicios financieros, seguros, retail, utilities y consumo masivo, vinculados a procesos de transformación organizacional. Actualmente, está a cargo del desarrollo de los servicios de Comercial y Clientes y de Operación de Servicios, acompañando a organizaciones en la evolución de sus modelos comerciales y operativos.

Por Juan Defiore, CEO de Paradigma

Con el tiempo, y después de ver de cerca lo que ocurre en muchas organizaciones, creo que el perfil del CEO no responde a un concepto único ni estático. En teoría, parece un rol con atributos claros, definidos e invariables. Pero en la práctica percibí que, en cada empresa en particular, en cada coyuntura y con cada grupo humano a liderar, los CEOs se enfrentaron a desafíos distintos. Ahí es donde el verdadero liderazgo se pone a prueba: en la capacidad de adaptarse al contexto, a las personas y a los momentos.

En un mundo corporativo argentino que vive cambios acelerados, incertidumbre económica y transformaciones culturales, este ejercicio de adaptación se vuelve aún más desafiante. Elegir o ejercer el rol de CEO hoy requiere una lectura fina del entorno y una sensibilidad especial para interpretar lo que pide cada momento.

Afortunadamente vi de cerca muchos procesos de elección de CEOs en distintas empresas y sectores. Y hay algo que se repite: la expectativa inicial de encontrar a una persona que reúna múltiples competencias y se destaque por su alto desempeño en todas las disciplinas. Pero el foco no debería estar en buscar una figura semejante, sino en entender con realismo qué necesita hoy la empresa. Y quién puede asumir ese rol con foco, sensibilidad y dirección.

Ningún CEO puede ser todo, todo el tiempo. El diferencial no está en acumular habilidades, sino en leer el momento. Hay contextos que piden transformación. Otros que exigen contención. A veces hace falta alguien que ordene hacia adentro. Y otras, alguien que abra juego hacia afuera.

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Un dato que refuerza esta mirada: según un informe reciente de Bumeran, 8 de cada 10 argentinos valoran a los líderes que promueven el desarrollo profesional y el bienestar. No es un lujo “blando”. Es una señal concreta: hay espacio -y necesidad- para liderazgos más humanos, empáticos y enfocados.

Entender el tablero antes de mover la pieza

Hoy se impone el rol del CEO como un juego que cambia según el tablero. Una misma persona no puede ser exitosa jugando igual todas las partidas. Resulta útil pensarlo con dos ejes: foco (estratégico vs. operativo) y ámbito (interno vs. externo). Esa matriz da lugar a cuatro escenarios distintos. Y en cada uno, el rol se juega diferente.

No siempre sirve que el CEO ejerza desde el lugar del “rey” del tablero. A veces el momento pide una “reina”, por su versatilidad. O un “caballo”, por su capacidad de moverse de forma no lineal. O un “alfil”, que alinee desde la cultura. O una “torre”, sólida en la ejecución.

La clave está en dejar de proyectar una figura totalizante y empezar a elegir desde una conciencia más profunda: ¿Qué necesita hoy la empresa? ¿Cuál es el movimiento más relevante?

Reflexionar también es liderar

Uno de los atributos diferenciadores de los CEOs destacados es el espacio que se dan para cuestionar sus propias decisiones. Porque liderar también implica revisar cómo uno lidera.

Lo que funcionó ayer no siempre es lo que el equipo o la organización necesitan hoy. Y adaptarse no es una señal de debilidad. Es una muestra de madurez.

Estas preguntas simples sirven de guía -tanto al decidir como al acompañar procesos de cambio o sucesión-:

• · ¿Cuál es el verdadero desafío que tenemos por delante en los próximos 12 a 24 meses?
• · ¿Necesitamos dirección, eficiencia, contención o conexión?
• · ¿Qué capacidades aporta el equipo y cuáles deberían estar en el liderazgo principal?
• · ¿Estamos decidiendo por la trayectoria y el currículum, o por el verdadero encuadre con el momento organizacional y los desafíos de negocio?

Ni elegir al CEO ni ejercer dicho rol debe estar orientado a cumplir con un ideal imposible. Se trata de buscar la lucidez para entender lo que el presente de la organización necesita. Y la convicción de asumir el direccionamiento de la empresa con foco, coherencia y humanidad.

El tablero se seguirá moviendo. ¿Qué tipo de liderazgo necesitará tu organización?