Por: Howard Davies (*)

Estamos atravesando un período intenso de incertidumbre global. Amenazas geopolíticas, desafíos en la cadena de suministro, guerra, aumento de las tasas de interés, eventos masivos de salud global: navegar por este paisaje probablemente nunca haya sido más desafiante. Pero una amenaza se cierne más grande que cualquier otra: la amenaza existencial del calentamiento global.

Esto tiene importantes implicaciones para el canal de tecnología de la información. A medida que legisladores, reguladores y clientes comienzan a exigir más acción de la industria, los distribuidores emergen con un papel clave en impulsar una mayor sostenibilidad. Poseerán tanto la infraestructura física como la visión impulsada por datos para respaldar una mayor circularidad en las cadenas de suministro.

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Circularidad y pasaportes digitales La circularidad no es un concepto nuevo. Pero es cada vez más relevante al discutir las cadenas de suministro de tecnología de la información, a medida que los esfuerzos de sostenibilidad se intensifican. La idea es cambiar la forma en que producimos, enviamos y utilizamos productos para reducir las emisiones y los desechos electrónicos.

Esto se puede lograr reparando, reutilizando y reutilizando estos productos y/o sus componentes internos. La UE lidera la revolución circular de TI a través de su iniciativa CIRPASS, que sentará las bases para un nuevo esquema de Pase Digital de Productos (DPP). Con el tiempo, los DPP ayudarán a acelerar la transición hacia una economía circular y la neutralidad de carbono, capacitando a los consumidores para tomar decisiones más sostenibles sobre los productos de TI que compran. Lo hará creando un sistema de información para que las partes interesadas en la cadena de suministro compartan información crítica entre ellas y con los reguladores.

Los eventos clave en la vida de cada producto se capturarán a través de una base de datos distribuida de la web semántica. La buena noticia es que la pila semántica de la web ya viene con la mayoría de las herramientas necesarias y maduras para vincular datos y metadatos, incluido el control de acceso y uso, la verificación y la ingestión, manipulación y explotación de datos. Una revolución de la IA Aquí es donde la IA jugará, sin duda, un papel definitorio. Al aplicar algoritmos de aprendizaje automático, las organizaciones podrán extraer información de datos históricos para optimizar los procesos de sostenibilidad en cadenas de suministro circulares.

De hecho, se predice que las organizaciones globales gastarán miles de millones en software de IA para lograr objetivos ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ESG) para 2027. Tales modelos pronto se pagarán a sí mismos, no solo al respaldar el cumplimiento del DPP y el camino hacia modelos comerciales más sostenibles, sino al impulsar una mayor eficiencia y rentabilidad en general en la cadena de suministro.

Una empresa que ya está liderando con el ejemplo en esto es Google, que se ha asociado con la destacada organización de economía circular, la Fundación Ellen MacArthur, durante varios años para mejorar la reutilización, la renovación y el reciclaje en sus centros de datos. Hasta 2022, se informa que siete de los 23 centros de datos de Google alcanzaron sus objetivos de cero residuos, y se dice que la empresa ha revendido más de 30 millones de componentes de hardware en el mercado secundario desde 2015.

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El impacto de los distribuidores dado que desempeñan un papel crucial en el canal de TI, los distribuidores también pueden esperar ser partes interesadas clave en la nueva economía circular de TI. Entonces, ¿cómo afectarán los cambios mencionados anteriormente al sector? Podemos señalar cinco predicciones:

1. Los proveedores tomarán el control directo del mercado de “segunda vida” para productos reutilizados.
2. Los distribuidores proporcionarán una infraestructura esencial para la circularidad física.
3. Los distribuidores gestionarán centralizadamente la administración de API para informes de circularidad.
4. Los distribuidores deberían tener los mejores datos de capacitación para la sostenibilidad y la percepción de la cadena de suministro.
5. Los proveedores querrán esas percepciones generadas por la IA.

Esto abre oportunidades significativas para los distribuidores con los recursos físicos y digitales para hacer de las cadenas de suministro de TI circulares una realidad.

(*) CEO de CONTEXT.

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición abril 2023.

Por: Alejandro Arroyo Welbers (*)

Este esquema que antes les presenté de interacción entre UK y Europa continental incluía un eficiente y fluido ir y venir de autopartes que daba lugar a un proceso de manufactura esbelta y una alta productividad.

Ese modelo hizo que en el período 2010-2017 la industria automotriz creciera en UK un 60%, las inversiones se contaran en billones de Libras, y los empleos crecieran a 800.000 personas. En otras palabras: una logística eficiente. Las escalas de producción, y la integración regional representaron una exportación de UK a Europa continental del 56% de su producción, y 14.5% a los Estados Unidos, siguiendo con autos económicos a China y Japón y autos ya de mayor costo y de mercado nicho típicamente ingleses (Jaguar / Land Rover / McLaren / Bentley / Rolls Royce / Aston Martin) a sectores de alto poder adquisitivo en mercados tales como Turquía, Australia, Corea del Sur, Rusia, Canadá, y Suiza.

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En un sólo día, previo a la materialización del BREXIT, el continente entregaba a UK 1000 camiones con motores semiterminados y autopartes por un valor de Libras por 42 millones, 10.400 motores terminados para su montaje, 4000 motores a ser completados en fábricas de UK para otro tipo de modelos a los mencionados, 1100 autos terminados directo a los concesionarios para su venta; además de la exportación de UK de 4800 vehículos terminados y 6500 motores terminados a mercados extrazona.

La producción era mayormente eurocéntrica con 300 plantas autopartistas en Alemania, España, Francia, UK e Italia. En otras palabras, existía dentro del concepto de CVG la libre circulación de autopartes por la UE, es decir, se manufactura en un país y se ensambla en otro sin restricciones de normas de origen y ningún tipo de aranceles ni trámites aduaneros de ninguna índole.

En este contexto, la UE – UK incluido – exportó en 2019 135 billones de euros e importó 71 otros, junto a 13.8 millones de puestos directos e indirectos de trabajo y una IDE (entorno de desarrollo integrado) de 50 billones en diseño, I+D, e innovación. Todo esto llegó a representar el 7% del PBI de la UE.

La CVG significó para UK exportar en 2018 unos 650.000 vehículos a la UE significando el 53% de sus exportaciones, e importar de la UE 1.6 millones de vehículos, o sea un 89% del total de sus importaciones del sector. El 47 % restante de sus exportaciones se dirigió a mercados en los que no tenía tratamientos arancelarios preferenciales como los de la CVG con la UE.

Sin embargo, a partir de la confirmación del BREXIT surgen las empresas “footloose” o cuyo desempeño comercial es relativamente independiente de donde se encuentra localizada y es capaz de trasladar todas sus instalaciones a otra parte del mundo, lo cual sucedió por una cuestión de costos. Las automotrices de bajo margen con autos económicos tenderían entonces a migrar desde UK al continente.

También aparecen las empresas llamadas “deeply embedded” o profundamente arraigadas en el territorio británico y cuyas marcas están totalmente identificadas con su país de origen, como: Bentley, Jaguar, Rolls Royce y otros. Marcas premium, vehículos grandes, bajo volumen de operación, y nichos dependientes a partir de la finalización de las CVG.

Como diría Michael Porter (1985) en su definición de estrategia de diferenciación, “Hecho en el Reino Unido” pareciera dar con el talle. Sin embargo, UK perdió economías de escala, sufrió un éxodo de las empresas “footloose” que representaban la masa crítica de sus exportaciones y movimientos libre de aranceles intrazona, y se vio obligado a negociar y confirmar un TLC con Japón para intentar compensar dichos impactos.

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No obstante, hoy UK debe lidiar con las nuevas y crecientes disrupciones de la global supply chain entre el Asia-Pacífico y Europa. Estas surgen a partir de la imposibilidad de transitar por el Canal de Suez y de tener que navegar 3500 millas náuticas adicionales y enfrentar demoras en la 1ra y última milla debido a la congestión portuaria en ambas puntas.

El MERCOSUR debiera observar con mucha atención estos movimientos e intentar capitalizar dichas experiencias para realmente lanzar CVG que tengan un verdadero significado en las industrias de la región con proyección global. Brasil y Argentina debieran proyectarse en conjunto en todas aquellas actividades diferenciadoras y de genuinas ventajas competitivas bajo un esquema de CVG.

(*) Director Maestría en Global Supply Chain – ITBA.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición septiembre 2024. Ingresá aqui.

Como todos los meses, la entidad empresarial que reúne a los autotransportistas del país informó que «en un contexto de continuidad de la contracción en la actividad del autotransporte de cargas, el Índice de Costos aumentó 3,28% en agosto.»

Y se detalló que de acuerdo con el Índice de Costos de Transporte (ICT)  elaborado por FADEEAC,  y audita la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), 2el sector acumula un incremento de 70,84% en los primeros ocho meses de 2024 y 208,5% en los últimos 12 meses.»

El estudio es realizado por el Departamento de Estudios Económicos y Costos de FADEEAC, mide 11 rubros que impactan directamente en los costos de las empresas de transporte de cargas de todo el país, y es referencia en buena medida para la fijación o ajuste de las tarifas del sector.

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El análisis deja ver que en agosto, siete ítems mostraron subas, tres no sufrieron modificaciones y uno bajó. «Por segundo mes consecutivo, el rubro que presentó mayor incremento fue Peajes (19,43%). El aumento corresponde al ajuste de los cuadros tarifarios en la Autopista Buenos Aires–La Plata, así como en los corredores nacionales y de accesos a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En lo que va de 2024, Peajes se constituye como el rubro de mayor aumento, acumulando 303%.», indican la entidad en un comunicado de prensa. 

Y añade que en agosto, se «destaca también la suba de Costo Financiero (6,30%), Personal – Conducción (4,49%), con la entrada en vigencia de la tercera cuota del CCT 40/89, y Combustibles (2,86%), aunque en un porcentaje muy inferior a lo que hubiera resultado de agregarse la actualización correspondiente de impuestos específicos. A continuación, se ubican Gastos Generales (2,61%), Neumáticos (1,64%) y Reparaciones (1,06%).»

Por último se indica que Lubricantes, Seguros, y Patentes y Tasas -que se mide de forma anual- no sufrieron modificaciones con respecto a julio, mientras que Material Rodante presentó una baja (-0,84%) de acuerdo con la disminución mensual de los dólares financieros.

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Por: Miguel Ángel Bosio Valdivia (*)

Dentro de las últimas tendencias en gestión logística en los últimos años, una de las más interesantes es la Living Supply Chain, que considera a la cadena de suministro como un “ente viviente”, capaz de tener vida propia en conjunto, y en cada una de sus partes o eslabones. Y es esta manera de comprender a la cadena de suministro lo que la hace más posible de entenderla y gestionarla óptimamente.

Todos estamos haciendo trazabilidad constante a cada uno de los eslabones de cada una de las fases logísticas. Necesitamos comprender en su totalidad a la cadena integrada, en las actividades de aprovisionamiento (compras de insumos y materiales, almacenamiento, producción y demás actividades generadas durante la creación del bien que entregaremos al cliente), en las actividades de logística internacional (agenciamiento de carga internacional, actividades aduaneras, manejo de fletes y seguros, etc.), y en la última milla (asignación de centros de distribución, diseño de redes comerciales, etc).

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Si tuviéramos que pensar en la suma de partes de cada una de las tres fases logísticas, podríamos tal vez elucubrar una ecuación matemática como la siguiente:

Aprovisionamiento: A = x + y + z + t + …..+ u

Donde cada letra es un eslabón de la fase de Aprovisionamiento, tratándose de variables que pueden tomar muchos valores, influyendo cada cambio finalmente en el resultado de A.

Igual tendríamos para la logística internacional:

LI = a + b + c + d + ……+ e

Y para la última milla:

UM = k + l + m + n + ….+ o

Para poder explicar el comportamiento de toda la cadena de suministro deberíamos pensar en algo así:

Supply Chain:  SC = A + LI + UM

Es decir:     SC = x + y + z + t + …..+ u + a + b + c + d + ……+ e + k + l + m + n + ….+ o

Debemos pensar, entonces, en que cada una de estas variables exige un análisis independiente para poder entender cómo la debemos manejar y cómo influiría en el manejo total de la cadena. Cuando hablamos de cada una de las variables podríamos estar identificando a cada uno de estos eslabones, por ejemplo:

• Compra de envases de plástico.
• Contratación de servicios de grúas.
• Almacenaje de motores para ensamblaje.
• Servicios de inland freight – tracción.
• Servicios de inland freight – conducción.
• Fletamento multimodal internacional.
• Contratación de seguros.
• Reparto a wholesalers en comercialización.
• Enlace con retailers en comercialización.
• Logística inversa de materiales.

Mencionamos solo diez actores de muchos o pocos que podrían definir una cierta cadena de suministro. Cada variable del planteamiento antes explicado representaría uno de estos actores.

La complejidad entonces en el manejo adecuado de toda la cadena de suministro exige la comprensión del desarrollo de cada agente o variable, con su mundo particular, y la comprensión del funcionamiento integrado de todos los agentes.

Y el panorama se complica más aun cuando tratamos de encontrar explicación para un mejor manejo en entornos como los actuales, denominados BANI, cliché que a partir del 2016 define situaciones de entornos “brittle” (quebradizos), que generan “ansiedad”, “no lineales” e “Incomprensibles”. Esta situación hace aún más difícil comprender y gestionar a cada una de las variables, por lo que para poder tal vez delinear la cadena de suministro más acertadamente en modo matemático podríamos pensar en algo así:

SC = dA + dLI + dUM

O, también:

SC = dx + dy + dz + dt + …..+ du + da + db + dc + dd + ……+ de + dk + dl + dm + dn + ….+ do

Es decir, una situación en la que cada variable podría tener valores cambiantes que podrían afectar el resultado final. Por eso es que consideramos a cada variable la “d” de diferencial o derivada matemática.

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Retos de la cadena de suministro como un “ser vivo”

El reto entonces es cada vez mayor, y se trata de intentar tener mucha información que permita poder efectuar varias simulaciones y preparar a la cadena de suministro para dichos posibles escenarios simulados, considerando que podría haber ciertos diferenciales en el comportamiento. Para ello el mundo digital nos ofrece muchas soluciones al respecto.

La existencia de los entornos BANI nos hace pensar entonces en las cadenas de suministro como en un “ser viviente” expuesto a muchos cambios en su entorno y que motivarían comportamientos diferentes a los planteados en simulaciones simples, lineales, predecibles.

Para poder manejar adecuadamente las herramientas de living supply chain debemos tener informaciones hasta psicológicas, sociológicas, climatológicas y de muchas áreas no estrictamente vinculadas con logística, pero sí de alguna manera de influencia para los resultados logísticos. Tan simple como la eliminación en un evento deportivo internacional de un equipo de un determinado país, o la bofetada que un artista internacional pueda haber dado públicamente a otro artista de otro país; pero, tan complejo, como la incidencia que tengan estos actos aparentemente aislados, en el comportamiento de una sola o más variables de la configuración de nuestra cadena de suministro. La d en dicha o dichas variables empezará a hacer su trabajo de manera favorable o desfavorable para la variable y, por lo tanto, para la cadena de suministro.

Definitivamente, hoy en día, la cadena de suministro es como “un ser vivo”, en constante cambio e impredecible, a veces, en su reacción a ciertos factores.

(*)Director de la Maestría en Dirección de Operaciones y Proyectos de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima (Perú).

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición octubre 2024. Ingresá aqui.

Veril,  consultora dedicada a compaña a las organizaciones en sus procesos de transformación, presenta JulIA, una solución para potenciar el entrenamiento comercial basado en inteligencia artificial (IA).

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JulIA es una “sales coach” que aplica IA para capacitar a los equipos comerciales a través de la simulación de casos reales. Además mide su performance con más de 100 variables y brinda feedback en tiempo real en el que incluye aspectos a mejorar y hasta acciones sugeridas. Los líderes pueden monitorear la evolución de las capacidades de su equipo a través de un tablero de control.

Esta innovación realizada por una consultora argentina con presencia en la región, es un gran avance en materia de inteligencia artificial aplicada en empresas. Una encuesta global de The Conference Board (TCB), donde participaron directivos argentinos a través de la organización empresarial IDEA, arrojó que se espera que el 2024 sea un año de despliegue y adopción generalizada de la Inteligencia Artificial. Por ahora, un 22% de las compañías a nivel global y sólo un 11% a nivel local sostiene que ya adoptó esta tecnología en sus operaciones. Pero el 28% de las compañías argentinas planea una integración inmediata en algunas o todas las unidades de negocio.

¿Cómo funciona la IA JulIA?

A través de conversaciones de los miembros del equipo comercial con clientes de distintos perfiles generados por la Inteligencia Artificial, JulIA permite medir las habilidades comerciales de cada miembro, segmentar al equipo de ventas según sus capacidades y potencial, desarrollar capacidades comerciales que mejoren los indicadores del negocio, y seleccionar a los mejores perfiles para un nuevo puesto. Se puede usar desde cualquier dispositivo y lugar, personalizar con escenarios simulados y analítica a medida.

Esta implementación ya está disponible en el mercado. Su uso logra mejoras de más del 30% en las habilidades comerciales, un incremento del 25% en performance y cierre de ventas, entrenamientos eficientes y personalizados multiplicando por 6 el tiempo de práctica, y reducción de un 40% el proceso de onboarding (práctica que busca acelerar la incorporación de capital humano a las empresas).

“Estamos muy entusiasmados con este lanzamiento en materia de inteligencia artificial para empresas. Mucho se habla sobre la aplicación de la IA en el mundo laboral, y creemos que esta innovación tendrá un gran valor para las organizaciones. Las soluciones comerciales son una de las unidades de negocio más solicitadas por nuestros clientes corporativos. A través de esta implementación vamos a aumentar la productividad y eficiencia de los equipos comerciales de las compañías. Las primeras empresas que participaron de su demostración están convencidas de su utilidad y planean sumarla este año a su negocio”, comentó Mara López Barreiro, Socia Fundadora de Veril Consultores.

Según se detalló la innovación de Veril contó con el apoyo de la firma Gambito Analytics quienes desarrollaron la herramienta aplicando sus conocimientos en IA Generativa y DATA, y combinándolos con la experiencia de Veril en entrenamiento de equipos comerciales.

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