17 de diciembre del 2020

Se reglamentó la ley de Góndolas

 |   17 de diciembre del 2020

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Asi lo indica el decreto 991/2020 publicado el martes último en el Boletín Oficial. La Secretaría de Comercio Interior del Ministerio de Desarrollo Productivo será la autoridad de aplicación de la norma.

El gobierno nacional oficializó la reglametación de la Ley de Góndolas (27.545). Se busca propiciar una mayor oferta de productos en las grandes cadenas de supermercados, tanto física como virtualmente y posibilitar que las PyMEs, cooperativas y emprendimientos de la agricultura familiar tengan un “trato equitativo en el espacio que ocupen en las góndolas”.

La Secretaría de Comercio Interior del Ministerio de Desarrollo Productivo será la autoridad de aplicación de la ley. Se determina que en un plazo máximo de 90 días elabore las resoluciones complementarias.

Dicha cartera deberá elaborar un listado actualizado con la totalidad de los productos alcanzados por la ley. Seberan ser agrupados por categorías de acuerdo a los diversos formatos de espacios de ventas. El listado será publicado y actualizado en la web de la Secretaría de Comercio para que pueda ser consultado libremente.

La Secretaría también dispondrá los requisitos de señalización de los congeladores exclusivos o los exhibidores patrocinados para que estén claramente identificados y diferenciados de las góndolas o locaciones virtuales, para prevenir la confusión de las y los consumidores. Además, podrá fijar un porcentaje máximo de ese tipo de exhibidores en relación con las góndolas para evitar una sobre presentación de algunos productos.

LETRA CHICA

La Ley de Góndolas, sancionada por el Congreso el 28 de febrero de 2020, establece un máximo del 30% del espacio de venta físico o virtual para una categoría de producto por proveedor; y exige que haya al menos cinco proveedores de distintos grupos empresarios.

También que las micro y pequeñas empresas cuenten al menos un 25% del espacio de venta por cada categoría de productos; y que las cooperativas, mutuales, empresas de la agricultura familiar y economía popular tengan al menos un 5% de espacio. La Secretaría de Comercio Interior podrá fijar un porcentaje máximo de espacio de venta para los productos importados por cada categoría.

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15 de julio del 2026

La expansión de Vaca Muerta abrió una nueva etapa para la infraestructura de la región. Ya no alcanza con sumar pozos, ductos o terminales: la logística también necesita ganar capacidad para acompañar el crecimiento de la actividad. En ese escenario, Río Negro comenzó a trabajar en un proyecto vial que apunta a resolver uno de los principales cuellos de botella del transporte de insumos hacia la formación no convencional.

Se trata de la denominada “Ruta de las Arenas”, un corredor de 119 kilómetros que unirá General Roca con Añelo y que estará orientado, principalmente, al traslado de arena de sílice y otros materiales utilizados en las operaciones de fractura hidráulica. La iniciativa todavía atraviesa la etapa de estudios técnicos, aunque ya aparece como una de las obras de infraestructura con mayor impacto potencial para la cadena logística de Vaca Muerta.

La traza preliminar bordea las bardas ubicadas al norte del lago Pellegrini y busca ofrecer una alternativa al recorrido que hoy realizan miles de camiones por rutas compartidas con el tránsito urbano. En la práctica, la nueva vía permitiría descomprimir los accesos entre Río Negro y Neuquén, donde el flujo de vehículos pesados creció al ritmo de la actividad petrolera.

No es un detalle menor. Cada pozo no convencional demanda miles de toneladas de arena de sílice para las tareas de fractura, lo que genera un movimiento permanente de camiones entre los centros de acopio y los yacimientos. Ese volumen de cargas pone bajo presión una infraestructura vial que, en muchos casos, no fue concebida para soportar semejante intensidad de tránsito.

Con un corredor específico para este tipo de transporte, la provincia apunta a reducir los tiempos de viaje, mejorar la seguridad vial y disminuir los costos operativos de las empresas que abastecen a la industria. De paso, también podría reducirse el consumo de combustible y las emisiones asociadas a los recorridos, un aspecto que empieza a ganar peso en los proyectos vinculados al sector energético.

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La obra también refuerza la estrategia de Río Negro para consolidarse como un actor logístico clave dentro del desarrollo de Vaca Muerta. La provincia ya concentra parte de la producción de arena de sílice y avanza en infraestructura vinculada al transporte y la exportación de hidrocarburos. Ahora busca sumar una pieza que conecte de manera más eficiente esos activos con el corazón operativo de la cuenca.

Si el proyecto avanza según lo previsto, la Ruta de las Arenas se incorporará al conjunto de inversiones que intentan eliminar las restricciones logísticas que todavía condicionan el crecimiento de Vaca Muerta. Porque, a medida que aumentan la producción y las exportaciones, también crece la necesidad de contar con corredores capaces de mover más carga, de forma más rápida y con menores costos. En definitiva, la competitividad de la formación no depende solo de lo que ocurre bajo tierra: también se juega, y mucho, sobre el asfalto.

 

23 de marzo del 2026

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (2° entrega).

Leé la primera entrega de este artículo, aquí: Conflicto con Irán: impacto en transporte, rutas logísticas y costos globales

El transporte es una industria de márgenes ajustados: un cambio en el combustible impacta directamente en tarifas, recargos, contratos y decisiones de inventario. Oxford Economics proyecta que, en el segundo trimestre de 2026, el Brent podría promediar 79 USD por barril, es decir, 15 USD por encima de su previsión base, en un escenario de disrupción de corta duración.

Incluso si el impacto fuera transitorio, la volatilidad obliga a renegociar mecanismos de fuel surcharge, revisar presupuestos y replantear el mix modal: qué cargas se trasladan por vía marítima, aérea o terrestre.

El informe también señala que las reservas estratégicas de petróleo —equivalentes a 90 días— aportan un margen para gestionar interrupciones temporales sin escasez, aunque no descartan un conflicto prolongado.

En términos logísticos, esto implica una doble exigencia: planificar la continuidad operativa y, al mismo tiempo, preparar escenarios de estrés.

Impactos regionales que se convierten en disrupciones logísticas

Un error frecuente es considerar que los conflictos regionales tienen efectos acotados. En realidad, el transporte global conecta regiones a través de rutas, costos y disponibilidad de capacidad.

Los impactos geopolíticos suelen concentrarse en las zonas afectadas, pero en un contexto de mayor incertidumbre, el shock puede amplificarse. Para la logística, el canal más inmediato de transmisión es el precio de los commodities —especialmente la energía—, seguido por eventuales tensiones financieras.

En Oriente Medio, los países del Consejo de Cooperación del Golfo presentan mayor exposición. Las proyecciones de crecimiento para 2026 fueron ajustadas a la baja, con impactos más marcados en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. En este último, además, se suma el efecto de una fuerte caída del turismo.

Menos turismo implica menos vuelos, menor consumo en destino y una reconfiguración de las redes de transporte: cambian frecuencias, conectividad, flujos y precios.

¿Qué deberían hacer las empresas?: 5 líneas de acción

No existe una solución única para este tipo de crisis, pero sí prácticas clave que permiten gestionar la incertidumbre:

  1. Diversificar rutas y modos. Combinar transporte marítimo, ferroviario y aéreo según el nivel de criticidad. Separar lo urgente de lo importante reduce el uso innecesario de capacidad premium.
  2. Rediseñar buffers de inventario. Si los tiempos de tránsito se vuelven inciertos, el stock de seguridad y el stock en tránsito deben recalibrarse. El objetivo no es tener más inventario, sino tenerlo mejor ubicado.
  3. Revisar contratos. Incorporar cláusulas claras de recargo por riesgo (war risk), condiciones de re-routing y acuerdos de capacidad mínima. Donde sea posible, negociar bandas de ajuste por combustible.
  4. Fortalecer la inteligencia operativa. En aviación, las operaciones dependen de condiciones dinámicas del espacio aéreo. El monitoreo continuo —estado de vuelos, comunicaciones y alertas— se vuelve crítico tanto para pasajeros como para carga.
  5. Gestionar seguros y cumplimiento. Revisar coberturas, exclusiones y requisitos de ruta. Una póliza mal alineada puede transformar un atraso en una pérdida total.

Escenarios logísticos: del desvío al rediseño de redes

Si la disrupción se limita a semanas, el sistema tenderá a absorber el impacto mediante reservas, reprogramación de vuelos y ajustes temporales en seguros, con un aumento de costos pero sin ruptura estructural.

Sin embargo, si el conflicto se prolonga, el transporte entra en una fase de rediseño: rutas alternativas más permanentes, contratos de mayor plazo, relocalización de inventarios y una presión sostenida sobre las tarifas.

En este contexto:

  • Aviación: redes más fragmentadas, hubs operando por debajo de su capacidad y mayor dependencia de conexiones indirectas.
  • Marítimo: incremento en el uso de rutas más largas y riesgo de congestión en puertos alternativos.
  • Terrestre y regional: saturación de pasos fronterizos y nodos intermodales por cambios bruscos en la demanda.

El conflicto vinculado a Irán pone en evidencia que el transporte no solo es un sector afectado, sino también el canal a través del cual una crisis se vuelve global. Cuando se interrumpen envíos por el estrecho de Ormuz o se cancelan vuelos por restricciones del espacio aéreo, no solo se compromete la movilidad: se ve afectada la fluidez de las cadenas de suministro y la capacidad de las economías de operar con normalidad.

15 de septiembre del 2026

México se acerca a los 135 millones de habitantes y una parte cada vez más importante de esa población se concentra en grandes áreas metropolitanas. Guadalajara, Monterrey y la Zona Metropolitana del Valle de México reúnen casi 32 millones de personas, una escala que plantea un desafío que suele quedar fuera de la conversación sobre el abastecimiento: cómo trasladar diariamente enormes volúmenes de alimentos desde las regiones productoras hasta los principales centros de consumo sin perder calidad, seguridad ni continuidad. 

Detrás de cada carne, pescado, lácteo, fruta, verdura, alimento preparado o producto congelado que llega a un supermercado, restaurante o comercio existe una infraestructura que resulta prácticamente invisible para el consumidor. Almacenes, cámaras de temperatura controlada, transporte refrigerado, centros de distribución y sistemas de monitoreo tienen que funcionar de manera coordinada para que el producto conserve las condiciones necesarias durante todo el recorrido. 

La dificultad aumenta cuando la mercadería entra en las ciudades. La distribución urbana obliga a trabajar con ventanas de entrega cada vez más precisas y con una serie de restricciones que no dependen exclusivamente de la operación logística. Tránsito intenso, limitaciones para los vehículos de carga, escasez de espacios para carga y descarga y mayores distancias entre los almacenes y los puntos de consumo pueden incrementar los costos y, al mismo tiempo, elevar el riesgo de demoras que afectan especialmente a los productos perecederos. 

“Alimentar a una ciudad no termina cuando el producto sale del campo o de una planta de procesamiento. El reto es mantener su calidad y sus condiciones de conservación durante cada etapa del recorrido, desde el origen hasta el consumidor final”, explica Adrián Madero, director comercial de Emergent Cold LatAm en México. 

Una red que tiene que ganar flexibilidad 

El desafío no se limita a disponer de más metros cuadrados refrigerados. La transformación de los hábitos de consumo también está modificando la forma en que se planifica el abastecimiento.  “Las nuevas preferencias del consumidor están modificando la forma en que se planea el abasto. Hay una mayor demanda de productos listos para preparar, presentaciones individuales y alimentos disponibles durante todo el año. Eso exige que la cadena de frío sea flexible y pueda responder a diferentes volúmenes, categorías y temperaturas”, señala Madero. 

En este escenario aparece el concepto de Cold Economics, utilizado por Emergent Cold LatAm para describir una visión integrada de la economía del frío. La idea parte de considerar que el almacenamiento, el transporte refrigerado, la automatización y el monitoreo no son eslabones independientes, sino componentes de una misma red. Cuanto mejor conectados estén, mayor capacidad tendrá la cadena para sostener el abastecimiento y responder ante interrupciones o cambios en la demanda. 

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La compañía cuenta actualmente con 37 almacenes en México, de los cuales 11 son de almacenamiento seco y 26 trabajan con temperatura controlada. Su red se extiende por mercados como Monterrey, Ciudad de México, Guadalajara, el Bajío y Tijuana, además de ubicaciones relacionadas con puertos, fronteras y corredores de producción y consumo. Más allá de las cifras de una empresa, el mapa muestra también dónde se concentra buena parte de la infraestructura necesaria para conectar las zonas productivas con las grandes ciudades. 

El crecimiento urbano plantea así un problema que excede la capacidad de producir alimentos. Una ciudad puede contar con oferta suficiente en origen y, sin embargo, enfrentar dificultades para abastecerse si no dispone de una red capaz de almacenar, conservar y distribuir los productos con la velocidad y las condiciones requeridas. En productos perecederos, una falla en cualquiera de esos puntos puede traducirse rápidamente en pérdidas económicas y desperdicio de alimentos. 

28 de abril del 2026

El Gobierno dio un nuevo paso en el proceso de privatización de Belgrano Cargas y Logística S.A. al definir el destino de los fondos que se obtengan por la venta de sus activos. A través del Decreto 282/2026, publicado en el Boletín Oficial, se estableció que los ingresos provenientes del material rodante serán destinados a obras de infraestructura en la red ferroviaria.

La norma dispone que esos recursos se canalicen mediante un fideicomiso específico, con el objetivo de financiar trabajos sobre las líneas que serán concesionadas. De esta manera, el esquema oficial busca vincular directamente el proceso de privatización con la mejora de la infraestructura ferroviaria.

La medida se articula con el andamiaje normativo previo, en particular con el Decreto 494/2025, que habilitó la venta del 90% del paquete accionario estatal de la compañía. Ese diseño establece que al menos el 51% quede en manos de un operador estratégico seleccionado mediante licitación pública nacional e internacional, mientras que el resto podría colocarse en el mercado.

En este marco, la valuación de los activos que saldrán a la venta quedará bajo la órbita del Tribunal de Tasaciones de la Nación, mientras que los recursos generados serán canalizados según el esquema previsto en el Decreto 976/01. A su vez, los contratos que se firmen se inscribirán dentro de los lineamientos definidos por el Decreto 67/25.

El nuevo esquema

Por un lado, se prevé la venta del material rodante mediante remates públicos; por otro, se habilita su integración en procesos licitatorios vinculados a la concesión de vías e inmuebles asociados al sistema ferroviario. En paralelo, la Secretaría de Transporte del Ministerio de Economía deberá incorporar en los pliegos licitatorios el detalle del material que formará parte de cada contrato. Esto abarcará a las líneas General Belgrano, General San Martín y General Urquiza, tres corredores clave dentro del sistema de cargas.

El proceso se encuentra en su etapa final, con la publicación de los pliegos prevista para las próximas semanas. El esquema contempla concesiones de hasta 50 años, durante los cuales los operadores privados asumirán la gestión del sistema ferroviario de cargas.

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Uno de los ejes centrales del rediseño es la separación entre la administración de la infraestructura y la prestación del servicio. Este enfoque permitiría que empresas privadas operen los trenes mientras el Estado conserva determinadas funciones sobre la red, en línea con modelos aplicados en otros países.

Además, locomotoras, vagones y otros activos serán reordenados dentro del esquema con el objetivo de integrarlos a los futuros contratos de concesión. La intención oficial es mejorar la eficiencia operativa de una red clave para el transporte de granos desde el norte del país hacia los puertos del Gran Rosario.

Con este conjunto de medidas, el Gobierno busca cerrar el proceso de privatización articulando la transferencia de la operación al sector privado con un mecanismo de financiamiento para obras. La apuesta es que la inyección de capital y una nueva estructura de gestión permitan revertir los actuales niveles de desempeño del sistema ferroviario de cargas.

Belgrano Cargas: logística, eficiencia y desarrollo productivo

El Belgrano Cargas y Logística S.A. ocupa un lugar estratégico dentro del sistema logístico argentino, en especial por su capacidad para articular economías regionales con los principales nodos exportadores. Su traza conecta el NOA y NEA con los puertos del Gran Rosario, lo que lo convierte en una pieza clave para el traslado de granos, minerales y otros productos a granel.

En términos de costos, el ferrocarril representa una alternativa más eficiente frente al transporte por camión en largas distancias. La operación del Belgrano Cargas permite reducir significativamente el costo por tonelada transportada, un factor determinante para mejorar la competitividad de las exportaciones agroindustriales, sobre todo en zonas alejadas de los puertos.

Además, su funcionamiento impacta directamente en la descongestión de rutas y en la reducción de la huella ambiental del sistema logístico. Una mayor participación del tren en la matriz de transporte implica menos tránsito pesado en corredores viales críticos, menor consumo de combustibles fósiles y una baja en las emisiones de gases de efecto invernadero.

Por último, el desarrollo y modernización del Belgrano Cargas aparece como una condición necesaria para potenciar inversiones en sectores productivos del interior. La previsibilidad en los costos logísticos y la disponibilidad de infraestructura confiable son variables clave para atraer capital y ampliar la capacidad exportadora, en un contexto donde la eficiencia del transporte define buena parte de la competitividad sistémica.

22 de julio del 2026

Tras los devastadores terremotos que afectaron a Venezuela el 24 de junio, el Grupo DHL desplegó a su Equipo de Respuesta ante Desastres (DRT) para ayudar a coordinar el movimiento de ayuda crítica proveniente de gobiernos, agencias de las Naciones Unidas, organizaciones no gubernamentales y socios del sector privado de toda la región de las Américas.

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Tres vuelos humanitarios

Desde el inicio de la emergencia en Venezuela, DHL ha movilizado su red aérea para operar tres vuelos humanitarios hacia el país, ayudando a organizaciones de asistencia y socios gubernamentales a trasladar suministros esenciales hacia las zonas afectadas.

  • El primer vuelo, operado el 27 de junio, transportó aproximadamente 25 toneladas de equipos de búsqueda y rescate y suministros humanitarios recolectados por los gobiernos de Panamá y Costa Rica para apoyar las labores de respuesta inmediata sobre el terreno.
  • Un segundo vuelo humanitario de DHL, operado el 7 de julio desde Ciudad de Panamá hacia Caracas, transportó 44 toneladas de ayuda humanitaria. Se recopiló gracias a la colaboración entre organizaciones humanitarias, entidades gubernamentales y socios del sector privado de toda la región.
  • El 9 de julio, un tercer vuelo de DHL llegó a Venezuela con 40 toneladas adicionales de ayuda humanitaria.

Los envíos han incluido:

  • materiales para refugios de emergencia,
  • kits de higiene,
  • suministros médicos,
  • alimentos,
  • mantas,
  • lámparas solares,
  • mosquiteros,
  • kits de cocina,
  • recipientes para agua y
  • otros artículos esenciales de ayuda.

Los esfuerzos de asistencia han incluido donaciones y carga humanitaria de distintas organizaciones.

Según UNICEF, se estima que 1,8 millones de personas, incluidos 680.000 niños y niñas, requieren asistencia humanitaria tras los terremotos. Los sismos provocaron:

  • una destrucción generalizada,
  • pérdida de vidas,
  • desplazamiento de personas y
  • daños significativos en viviendas, infraestructura y servicios esenciales en las comunidades afectadas.

Para preparar los vuelos humanitarios, más de 65 voluntarios de DHL en Ecuador, Costa Rica, Panamá, Miami y otros puntos de las Américas colaboraron en la clasificación, consolidación y paletización de los suministros de ayuda. Posteriormente, las donaciones fueron consolidadas en el centro logístico regional de DHL Express ubicado en el Aeropuerto Internacional de Tocumen, en Panamá, para su posterior traslado a Venezuela.