Por: Ing. Ricardo Ruiz Rodrígues (*)
El proceso de transformación omnicanal requiere una revisión completa de los procesos, estructura y tecnologías del negocio y de su operación logística. Todavía se observan situaciones donde, mismo bajo una aplicación estructurada de dichas direcciones y con el empleo de las tecnologías adecuadas, la empresa no alcanzó los resultados esperados. ¿Cuál sería el motivo?
Para contestar esta inquietud, observamos los casos exitosos de transformación omnicanal e identificamos que existen elementos importantes y complementarios que deben ser seguidos para que se alcance el éxito en este necesario y importante proceso de transformación.
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Presentamos siete elementos clave resultantes de esta observación, que deben recibir igual atención y energía por parte de la empresa y del líder de la operación logística. Descuidarlos ha resultado en problemas, frustraciones e impedimientos en avanzar con la transformación y alcanzar los resultados proyectados.
- La transformación debe ser una prioridad estratégica para la empresa
La transformación omnicanal afecta a todas las áreas de la empresa, desde ventas hasta finanzas, desde logística hasta tecnología, desde compras hasta marketing. Las empresas que relegan la transformación omnicanal a una único área, o incluso asignan esta misión a un área corporativa de “Proyectos Especiales” sin un compromiso directo establecido con el resto de la empresa, no han podido evolucionar de manera amplia y sostenible en la transformación – debido a la falta de alineación entre áreas. Estas empresas terminan por no aportar una experiencia fluida, intuitiva y sencilla a la experiencia del cliente, que es el concepto central de la omnicanalidad.
Los casos de éxito muestran que el movimiento debe venir desde arriba y con una fuerte dirección estratégica. Es la alta dirección la que tiene que promover e impulsar esta transformación, brindando apoyo y exigiendo el compromiso de cada área para hacer de la omnicanalidad una nueva dinámica de hacer negocios y servir al cliente. Los procesos en un negocio omnicanal traen cambios a todas las etapas de la cadena de valor y alteran la forma en que se toman y controlan las decisiones en la empresa. Por lo tanto, la omnicanalidad necesariamente debe construirse de manera armoniosa y conjunta entre todas las áreas.
- Diseñar e impulsar la transformación desde la perspectiva del cliente
Hay muchos casos de resultados decepcionantes en la transformación omnicanal porque las empresas diseñaron y ejecutaron este cambio desde su propio punto de vista y de una manera muy técnica, sin preocuparse por entender en detalle cómo se debe interactuar con los consumidores en sus diferentes momentos o situaciones de compra, y de acuerdo con sus preferencias.
En otras palabras, la empresa necesita volverse verdaderamente centrada en el cliente (lo que em inglés se llama Customer Centricity) para que la transición omnicanal traiga los resultados esperados. Ser Customer Centric significa, en primer lugar, conocer en profundidad las preferencias, prioridades y necesidades corrientes del cliente para ofrecerle una Propuesta de Valor coherente y, muchas veces, sorprendente.
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Otro elemento importante de las empresas Customer Centric es que, en el conjunto de indicadores y objetivos de los ejecutivos, se atribuye un peso más relevante a los índices de evolución de la satisfacción y fidelidad del consumidor para definir la premiación periódica (bonus). Esto resulta en que la empresa automaticamente busque centrar más sus energías en proyectos que aporten mejoras tangibles en estos indicadores, generando una rápida y continua evolución positiva en la percepción de valor de parte del cliente.
- Establezca objetivos compartidos e impactantes
Este elemento complementa al anterior y contribuye en gran medida a que todas las áreas de la organización se comprometan y dediquen energía a ejecutar los cambios en los procesos y reglas de negocio demandadas por la transformación omnicanal. En los casos más exitosos, la alta dirección exige y desarrolla, con el apoyo de Recursos Humanos, un sistema de objetivos según las siguientes reglas de oro:
- Los objetivos empresariales son universales y se distribuyen con mayor peso entre las áreas que mayor impacto tienen sobre ellos. No se debe hacer muchas adaptaciones y versiones de estos objetivos por cada área. Se debe evitar, en la medida de lo posible, atribuir objetivos exclusivos a un área con mucho peso.
- Se debe dar buen peso a objetivos que reflejen la experiencia del cliente al final, o que tengan una alta correlación con la satisfacción (o no) percibida por el cliente en una clara relación causa-efecto. Estas metas deben tener influencia similar a las metas financieras y de resultados.
- El número de objetivos debe ser compatible con la complejidad del negocio, evitando siempre dispersar la atención y energía con muchos objetivos diferentes.
- Estas metas son soberanas sobre otras metas particulares creadas internamente en áreas de la organización. Las metas internas de cada área son importantes, pero deben estar relacionadas a las metas principales de la empresa y deben servir para mitigar riesgos y apoyar cada área en alcanzar estas metas.
Finalmente, es importante reforzar que se deben eligir indicadores y metas fáciles de explicar, medir y calcular, para que esté claro para todos en la empresa caules son los desafíos prioritarios, en cuál punto la organización o área se encuentra, y lo que se debe alcanzar.
- Alinear la cultura, actitudes y comportamientos de la empresa al nuevo contexto
Aquí, un trabajo conjunto entre la alta dirección y Recursos Humanos, también es fundamental para mapear la Cultura Organizacional e identificar los gaps de comportamiento existentes en la empresa que no son compatibles con lo que se observa en empresas ágiles, dinámicas, flexibles, orientadas al cliente y con altos niveles de satisfacción y compromiso entre sus empleados. Estas características normalmente se encuentran en empresas que han logrado alcanzar niveles exponenciales de crecimiento en volumen de ventas y rentabilidad y están representadas por las siguientes habilidades y actitudes:
- visión amplia de toda la cadena de valor y suministro,
- mentalidad emprendedora,
- alta capacidad de implementación,
- inconformismo,
- colaboración, interacción y conocimiento profundo y detallado de sus clientes.
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Al observar casos de éxito en ejecutar la transformación omnicanal, se identifica claramente en estas empresas que, desde el principio, han priorizado hacer un buen autoanálisis interno obteniendo un retrato del perfil de comportamiento de sus empleados y líderes. Con eso definen su nueva forma de actuar, mapean las brechas e implementan medidas para alinear las competencias comportamentales de la organización con esta nueva forma.
- Obsesión por datos e informaciones.
Este factor se refiere a cuánto se preocupa la organización con la calidad de sus decisiones basada en los datos que obtiene de sus operaciones, ventas, clientes y competencia. Esta calidad es fundamental para que la empresa sea capaz de impulsar la agenda de transformación en la dirección y velocidad correctas y también para adaptarse y anticiparse a las tendencias.
En el entorno empresarial actual, el volumen, profundidad y riqueza de información que se puede obtener ( big data ) choca con la real dificultad de transformar algo que realmente ayude a la empresa, no sólo a gestionar su rutina con eficiencia, sino también a definir correctamente los próximos movimentos. O sea, saber convertir datos en informaciones para tomar las decisiones correctas. Por este motivo, es importante para la empresa crear y desarrollar progresivamente una práctica de gestión basada en datos (data driven organization, en inglés) en conjunto con el proceso de transformación omnicanal.
En muchos de los casos exitosos, la alta dirección impulsó este movimiento, con la creación de un núcleo especializado para estructurar, regir y difundir esta práctica dentro de la empresa, cuidando su evolución en el tiempo. Dependiendo del nivel de madurez de la empresa en este sentido, la transición a esta práctica puede resultar más difícil y llevar más tiempo, por lo que debe comenzar lo antes posible.
Finalmente, es un error pensar que una fuerte cultura basada en datos debilita la intuición, que también es una característica importante para el éxito de las transformaciones y los negocios. De hecho, ambos se complementan y apoyan mutuamente.
- Diseñar operaciones flexibles y adaptables.
Los negocios omnicanales aportan aún más dinamismo al entorno operativo de la empresa, una vez que las posibilidades de negocio y de servicio al cliente se multiplican. Por esta razón, hay que tener cuidado con el diseño de las operaciones industriales, logísticas, comerciales y de servicios para que puedan fácilmente adaptarse a estos cambios. Desde el diseño de los layouts y procesos, pasando por la selección de los sistemas y terminando en los contratos con los proveedores, siempre hay que prever la necesidad de revisar volumenes y condiciones operativas de manera de adaptarse rápidamente a nuevos contextos y realidades.
Es importante comentar que el desarollo de una operación esencialmente flexible muchas veces no permite alcanzar los costos más bajos posibles en un contrato o operación, pues capacitar una operación para la posibilidad de atender a cambios rápidos tiene su precio.
- Aprender y evolucionar continuamente (y rapidamente)
Las organizaciones que mejor evolucionan en el dinámico ambiente de negocios actual, son aquellas que valoran la cultura y prática del aprendizaje rápido y continuo, especialmente a partir de los errores observados durante la implementación de mejoras y/o innovaciones.
Es aquí donde entra la práctica de seguir el concepto de desarrollo e implementación de un Producto Mínimo Viable (MVP, en inglés) para iniciar más rápidamente este proceso de aprendizaje que, bajo sucesivas evoluciones, se convertirá en un producto robusto y, sobre todo, que sorprenda al cliente.
Además, las empresas que mejor pratican esta cultura han organizado sus recursos de forma más dinámica, en torno a objetivos comunes, rompiendo la rigidez y dificuldades de comunicación impuestas por el organigrama tradicional. Este tipo de ambiente permite que los nuevos métodos ágiles puedan ser efectivamente aplicados en la resolución de problemas y en el desarrollo de productos y procesos.
(*)Socio-Director de Connexxion Consulting. Especialista en proyectos de optimización, reducción de costes, expansión, transformación digital y automatización de operaciones de suministro y logística en la industria y retail.
Nota completa publicada en Revista Énfasis edición abril 2023.
