Nuevo curso de ARLOG: Análisis para la gestión integral de los costos

El Consorcio Portuario Regional Mar del Plata puso en funcionamiento este lunes una nueva báscula para el pesaje de camiones dentro de la jurisdicción portuaria. El equipo, con capacidad para vehículos de hasta 60 toneladas, apunta a agilizar los controles de carga y sumar una prestación vinculada al movimiento de mercaderías dentro de la terminal.

La nueva infraestructura permitirá controlar el peso de los camiones que ingresan y egresan del puerto, tanto en operaciones de comercio exterior como en movimientos destinados al mercado interno. El sistema registra peso bruto, tara y peso neto y permite emitir comprobantes con validez fiscal.

La instalación se concretó a partir de un convenio firmado entre el Consorcio Portuario Regional Mar del Plata y la Unidad Ejecutora del Régimen de Ventanilla Única de Comercio Exterior Argentino. Para poner el equipo en funcionamiento, el Consorcio realizó previamente las obras civiles necesarias en un predio ubicado sobre la avenida Prefectura Naval Argentina.

“Es un aporte fundamental para la operatoria de esta terminal que nos permitirá sumar y mejorar la oferta de servicios portuarios y representará también una nueva alternativa de recursos e ingresos”, señaló Marcos Gutiérrez, presidente del Consorcio Portuario Regional Mar del Plata.

La báscula es digital, marca Full GaMa y modelo El Calafate. Tiene una capacidad mínima de 1.000 kilogramos y máxima de 60.000 kilogramos, con exactitud clase III de medición. Su incorporación permite que una operación que requiere un control preciso del peso pueda resolverse dentro del propio ámbito portuario, sin sumar traslados adicionales.

Automatización portuaria

Uno de los puntos centrales del nuevo servicio es la automatización. El Consorcio administrará la báscula mediante un software conectado con el cabezal indicador del equipo, que recibe automáticamente los datos del pesaje y los incorpora al sistema para generar los comprobantes correspondientes.

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El mecanismo busca reducir la intervención manual en la carga de información, limitar posibles errores y hacer más ágil el procedimiento para los transportistas. En una operatoria donde cada movimiento adicional puede terminar sumando tiempo, concentrar el pesaje dentro del puerto puede ser una ventaja para los camiones que ya tienen allí su recorrido de carga o descarga.

Para operar en movimientos de comercio exterior y del mercado interno, la báscula deberá contar con las autorizaciones correspondientes de la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA). Además, el instrumento será incorporado a la base de Metrología Legal del Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI).

El servicio comenzó a funcionar este lunes 24 de agosto, inicialmente de lunes a viernes de 8 a 15. Desde el 1° de septiembre, el horario se extenderá de lunes a viernes de 7 a 19 y los sábados de 7 a 17, una franja más amplia que acompaña el ritmo de la actividad de la terminal. La tarifa establecida por el Directorio del Consorcio es de $50.000 por operación.

Con esta incorporación, el Puerto de Mar del Plata suma una herramienta para concentrar dentro de su jurisdicción el control del peso de las cargas transportadas por camión. Al mismo tiempo, incorpora una nueva prestación y una fuente adicional de ingresos asociada directamente al movimiento terrestre de mercaderías.

Pocas empresas pueden mostrar una trayectoria de nueve décadas en un sector tan dinámico como la logística. En ese recorrido, TASA Logística no solo logró sostener su crecimiento en Argentina, sino que hace una década inició un proceso de expansión regional que hoy la posiciona con operaciones en Chile, Paraguay y Uruguay. Para tener una mirada más completa de este desarrollo, Énfasis dialogó con Nicolás García Vozzi, Director Comercial de la compañía, quien señaló que este logro no respondió a una fórmula única, sino a una combinación de visión de largo plazo, cercanía con los clientes y capacidad de adaptación.

“La mirada de largo plazo y estar adaptándonos a los cambios que necesitan los clientes son claves. Tenemos una escucha activa para saber qué es lo que necesitan y ser flexibles para responder con propuestas eficientes y competitivas que les permitan resolver sus problemas. Y eso se traduce en mejores relaciones con los clientes, que se vuelven socios estratégicos. Con muchos de ellos tenemos años de relación justamente porque confían en lo que les damos”, afirmó García Vozzi.

Esa relación fue el punto de partida para la regionalización. Según explicó García Vozzi, el desembarco fuera de Argentina comenzó por el impulso de clientes que buscaban replicar el mismo nivel de servicio en otros mercados. “Hace diez años empezamos el camino de la regionalización y, sin duda, fue un proceso que iniciamos con algunos de nuestros clientes que confiaron en nosotros. Nos propusieron desafíos y vimos oportunidades que tomamos con mucho entusiasmo. Primero empezamos en Paraguay y Chile, casi simultáneamente, y años después en Uruguay”, agregó.

Sin embargo, abrir operaciones fue apenas una parte del camino. Para la empresa, el verdadero objetivo consiste en trasladar su forma de trabajar a mercados con realidades diferentes sin perder identidad. En esa línea, el director comercial marcó que “el mayor desafío de la regionalización fue llevar la cultura TASA a cada uno de esos países y poder integrarla a la cultura de nuestros socios, porque en cada uno buscamos socios locales para hacer un buen aterrizaje. Cada país tiene sus particularidades y había que adaptarnos lo más rápido posible para que esa cultura TASA se traduzca en un buen servicio para nuestros clientes y refleje la relación que ya veníamos teniendo”.

La estrategia, explicó, se apoyó en la búsqueda de aliados que compartieran la visión de la compañía. “Lo que vemos como punto clave es buscar socios con los que compartamos valores, ganas de crecer y de invertir, que es algo que caracteriza a TASA. Y, por supuesto, la convicción de que nuestro principal socio sigue siendo el cliente”, agregó.

Por otra parte, García Vozzi subrayó que “otro desafío muy importante es armar equipos de trabajo que puedan implementar estas operaciones, que pueden ser complejas, y ese es un gran aprendizaje que nos enorgullece y refuerza nuestra fortaleza profesional”. Con el tiempo, esa estrategia también fortaleció el vínculo con las empresas que ya confiaban en TASA en Argentina. Hoy, buena parte de esos clientes también trabaja con el operador logístico en otros países de la región.

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Tecnología con foco en la gestión

La innovación tecnológica también ocupa un lugar central en la estrategia de la compañía. No obstante, García Vozzi sostiene que esta tendencia solo genera valor cuando fortalece la capacidad de gestión.

“La tecnología está transformando todo tipo de industria y genera enormes oportunidades para ganar eficiencia y visibilidad. Sin embargo, las operaciones siguen requiriendo experiencia, planificación y capacidad de gestión. Vemos que la verdadera diferencia surge cuando la tecnología potencia el conocimiento de las personas”, señaló.

En ese sentido, señaló que la inteligencia artificial ya comienza a modificar procesos como la planificación de la demanda y la optimización dinámica de rutas. Además, destacó el avance de plataformas que integran la gestión de inventarios, pedidos, transporte y niveles de servicio en tiempo real, una necesidad cada vez más importante para empresas de retail y consumo masivo.

Un mercado cada vez más exigente

Por su presencia en sectores como agroindustria, retail, consumo masivo, tecnología, automotriz y farma, TASA mantiene una cartera diversificada que le permite amortiguar los cambios de cada actividad. Aun así, el Director Comercial considera que el escenario de los próximos años exigirá combinar crecimiento con capacidad de adaptación.

“El principal desafío va a estar en combinar la escala, la eficiencia y la capacidad de adaptación. El diferencial va a estar en poder invertir con criterio para sumar tecnología realmente útil, desarrollar el talento y mantener la cultura de excelencia que nos permite responder a un mercado cada vez más exigente”, puntualizó.

A 90 años de su fundación, la compañía considera que esa combinación entre relaciones de largo plazo, inversión, profesionalización y adaptación al cambio seguirá siendo el principal motor para sostener su crecimiento en una industria donde la competencia y las exigencias operativas no dejan de aumentar.

La logística atraviesa una etapa de transformación acelerada y, para el nuevo presidente de ARLOG, el desafío pasa por entender cómo adaptarse a ese cambio sin perder competitividad ni capital humano. En diálogo con este medio, Oscar Antelo Paz planteó que la asociación tiene hoy la oportunidad de reforzar su posicionamiento en medio de un escenario marcado por la inteligencia artificial, la automatización y la presión sobre los márgenes operativos.

Antelo Paz asumió la conducción de la entidad con la intención de consolidar el trabajo histórico de la asociación, aunque sumándole una mirada más transversal vinculada a toda la cadena de gestión logística. “La idea desde que me propusieron esta posibilidad de dirigir la asociación es tratar de fomentar esos grandes pilares que tienen que ver con la logística local y en los que ARLOG viene trabajando hace mucho tiempo”, explicó.

En ese sentido, remarcó que su experiencia ligada a la producción de bienes aplicados a la logística le permite detectar nuevos espacios de articulación dentro del sector. “Esa visión transversal que tengo me permite ver algunos vínculos y nodos en los que se puede trabajar, y con los cuales mejorar la performance o la presencia de la asociación en nuestro ambiente”, señaló.

El ejecutivo consideró que ARLOG llega a esta etapa con una posición sólida dentro del mercado. “El posicionamiento que hoy tenemos como asociación es importante, es reconocida, tiene una imagen muy bien posicionada en nuestro contexto”, afirmó. Para el dirigente, el contexto actual, marcado por cambios tecnológicos cada vez más veloces, también abre una ventana para impulsar un nuevo crecimiento institucional.

La irrupción de la IA y el escenario de la automatización

Dentro de esa agenda, la inteligencia artificial aparece como el tema que más inquietud genera puertas adentro del sector logístico. Antelo Paz sostuvo que el impacto de las nuevas tecnologías ya atraviesa toda la cadena operativa y que el debate dejó de ser futurista para convertirse en una necesidad inmediata.

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“Hoy el planteo que nos estamos haciendo es cómo impactan las nuevas tecnologías, ya sea a través de la IA, la robótica o los humanoides, sobre el trabajo en la cadena logística. Es un tema para tratar, desarrollar y ver ventajas o desventajas”, comentó. Según explicó, la intención es que la asociación funcione como un espacio de análisis colectivo frente a una transformación que afecta a todos los segmentos de la actividad.

Para dimensionar la magnitud del cambio, Antelo Paz comparó el fenómeno actual con la revolución industrial, aunque aclaró que el ritmo de avance tecnológico actual no tiene precedentes. “La inteligencia artificial avanza de una manera muchísimo más acelerada y el tiempo de acomodamiento que estamos teniendo es mínimo”, advirtió.

Aun así, evitó posicionarse desde una mirada pesimista. Por el contrario, aseguró que existen grandes oportunidades de mejora para las operaciones logísticas, aunque insistió en que también será necesario medir cuidadosamente las consecuencias de esa transformación. “Creo que ese es un debate que nos debemos para analizar cómo impacta formalmente en la cadena”, resumió.

En paralelo, destacó que la automatización de depósitos y centros logísticos volvió a ganar protagonismo en la Argentina. Recordó incluso que el país fue pionero en Sudamérica en materia de instalaciones automáticas durante la década del 90, aunque reconoció que el desarrollo posterior fue irregular.

“Hoy en los últimos tiempos estamos viviendo un momento en el cual se ha profundizado, de vuelta, el interés por la automatización”, explicó. Si bien aclaró que el nivel de avance todavía está lejos de algunos mercados internacionales, consideró que actualmente existen proyectos relevantes que muestran una recuperación de esas inversiones.

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Consultado sobre los sectores que hoy impulsan la actividad logística, Antelo Paz no dudó en señalar a la minería y al negocio energético como los principales disparadores de demanda. “Son los motores que hoy tenemos. Tanto energético como minero están traccionando la mayor demanda y nos está movilizando todo”, aseguró.

Según detalló, el impacto de esas industrias se extiende mucho más allá del transporte de cargas y alcanza infraestructura vial, almacenamiento y desarrollos edilicios. “Muchas compañías se nutren de esa demanda que generan estas dos industrias”, indicó, marcando el fuerte efecto derrame que tienen ambos sectores sobre distintos actores de la cadena logística.

Sobre el final, el nuevo titular de ARLOG puso el foco en uno de los desafíos que considera centrales para el futuro de la entidad: el recambio generacional. “Lo que pretendemos, fundamentalmente, es que se reavive esa llama de interés por la logística y que se sumen cada vez más jóvenes”, expresó.

Para Antelo Paz, incorporar nuevas generaciones será clave para sostener la innovación y la adaptación del sector frente a un escenario cada vez más dinámico. “Estamos frente a una situación muy importante de recambio generacional. Es necesario que se sumen a la asociación y nos acompañen con nuevas ideas”, concluyó.

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (2° entrega).

Leé la primera entrega de este artículo, aquí: Conflicto con Irán: impacto en transporte, rutas logísticas y costos globales

El transporte es una industria de márgenes ajustados: un cambio en el combustible impacta directamente en tarifas, recargos, contratos y decisiones de inventario. Oxford Economics proyecta que, en el segundo trimestre de 2026, el Brent podría promediar 79 USD por barril, es decir, 15 USD por encima de su previsión base, en un escenario de disrupción de corta duración.

Incluso si el impacto fuera transitorio, la volatilidad obliga a renegociar mecanismos de fuel surcharge, revisar presupuestos y replantear el mix modal: qué cargas se trasladan por vía marítima, aérea o terrestre.

El informe también señala que las reservas estratégicas de petróleo —equivalentes a 90 días— aportan un margen para gestionar interrupciones temporales sin escasez, aunque no descartan un conflicto prolongado.

En términos logísticos, esto implica una doble exigencia: planificar la continuidad operativa y, al mismo tiempo, preparar escenarios de estrés.

Impactos regionales que se convierten en disrupciones logísticas

Un error frecuente es considerar que los conflictos regionales tienen efectos acotados. En realidad, el transporte global conecta regiones a través de rutas, costos y disponibilidad de capacidad.

Los impactos geopolíticos suelen concentrarse en las zonas afectadas, pero en un contexto de mayor incertidumbre, el shock puede amplificarse. Para la logística, el canal más inmediato de transmisión es el precio de los commodities —especialmente la energía—, seguido por eventuales tensiones financieras.

En Oriente Medio, los países del Consejo de Cooperación del Golfo presentan mayor exposición. Las proyecciones de crecimiento para 2026 fueron ajustadas a la baja, con impactos más marcados en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. En este último, además, se suma el efecto de una fuerte caída del turismo.

Menos turismo implica menos vuelos, menor consumo en destino y una reconfiguración de las redes de transporte: cambian frecuencias, conectividad, flujos y precios.

¿Qué deberían hacer las empresas?: 5 líneas de acción

No existe una solución única para este tipo de crisis, pero sí prácticas clave que permiten gestionar la incertidumbre:

1. Diversificar rutas y modos. Combinar transporte marítimo, ferroviario y aéreo según el nivel de criticidad. Separar lo urgente de lo importante reduce el uso innecesario de capacidad premium.
2. Rediseñar buffers de inventario. Si los tiempos de tránsito se vuelven inciertos, el stock de seguridad y el stock en tránsito deben recalibrarse. El objetivo no es tener más inventario, sino tenerlo mejor ubicado.
3. Revisar contratos. Incorporar cláusulas claras de recargo por riesgo (war risk), condiciones de re-routing y acuerdos de capacidad mínima. Donde sea posible, negociar bandas de ajuste por combustible.
4. Fortalecer la inteligencia operativa. En aviación, las operaciones dependen de condiciones dinámicas del espacio aéreo. El monitoreo continuo —estado de vuelos, comunicaciones y alertas— se vuelve crítico tanto para pasajeros como para carga.
5. Gestionar seguros y cumplimiento. Revisar coberturas, exclusiones y requisitos de ruta. Una póliza mal alineada puede transformar un atraso en una pérdida total.

Escenarios logísticos: del desvío al rediseño de redes

Si la disrupción se limita a semanas, el sistema tenderá a absorber el impacto mediante reservas, reprogramación de vuelos y ajustes temporales en seguros, con un aumento de costos pero sin ruptura estructural.

Sin embargo, si el conflicto se prolonga, el transporte entra en una fase de rediseño: rutas alternativas más permanentes, contratos de mayor plazo, relocalización de inventarios y una presión sostenida sobre las tarifas.

En este contexto:

• Aviación: redes más fragmentadas, hubs operando por debajo de su capacidad y mayor dependencia de conexiones indirectas.
• Marítimo: incremento en el uso de rutas más largas y riesgo de congestión en puertos alternativos.
• Terrestre y regional: saturación de pasos fronterizos y nodos intermodales por cambios bruscos en la demanda.

El conflicto vinculado a Irán pone en evidencia que el transporte no solo es un sector afectado, sino también el canal a través del cual una crisis se vuelve global. Cuando se interrumpen envíos por el estrecho de Ormuz o se cancelan vuelos por restricciones del espacio aéreo, no solo se compromete la movilidad: se ve afectada la fluidez de las cadenas de suministro y la capacidad de las economías de operar con normalidad.

Para varias empresas ecuatorianas, los últimos meses del año concentran una parte importante de sus oportunidades comerciales. Sin embargo, mientras los equipos se preparan para vender más, surge una pregunta clave: ¿está preparada la cadena logística para responder a ese crecimiento sin elevar innecesariamente sus costos?

La Encuesta Nacional Logística de Ecuador, desarrollada por el Cluster Logístico del país, revela que los costos asociados a la logística representan, en promedio, 17,9% de las ventas empresariales. La diferencia es aún más significativa según el tamaño de las compañías, mientras las grandes empresas destinan alrededor del 7,68% de sus ventas a logística, en las pequeñas este porcentaje alcanza el 26,4%. Esta realidad evidencia que las decisiones relacionadas con almacenamiento, transporte, inventario e infraestructura tienen un impacto directo en la competitividad empresarial.

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“Las empresas suelen concentrar su atención en cuánto esperan vender durante los últimos meses del año, pero el verdadero desafío está en determinar si cuentan con la capacidad operativa para responder a ese crecimiento. Una venta que no puede almacenarse, despacharse o entregarse oportunamente también representa una oportunidad perdida”, explica Rafael Arcos, Gerente General de Itulpark.

Esperar a que la demanda se materialice para tomar decisiones puede traducirse en mayores costos, falta de espacio, retrasos y menor capacidad de respuesta. Buscar bodegas a último momento o incrementar inventarios sin planificación puede terminar convirtiéndose en un cuello de botella para el propio crecimiento.

Toma de decisiones

Por ello, preparar el cierre del año requiere pasar de una lógica reactiva a una de anticipación. En períodos de alta demanda, una de las principales decisiones para las empresas es asegurar con antelación la capacidad operativa que necesitarán durante los meses de mayor movimiento comercial. En ese contexto, han surgido modelos de infraestructura logística más flexibles, que permiten ampliar espacios de almacenamiento y operación según las necesidades del negocio, evitando decisiones improvisadas cuando la demanda ya está en marcha.

El centro logístico Itulpark ha desarrollado precisamente un modelo orientado a la flexibilidad operativa, ofreciendo alternativas de espacios logísticos para empresas que requieren ampliar temporalmente su capacidad de almacenamiento o distribución, con módulos disponibles desde mil metros cuadrados y esquemas de contratación de corto plazo, de acuerdo con sus necesidades operativas.

Más allá de un espacio físico, este tipo de infraestructura busca que las empresas puedan escalar sus operaciones, optimizar sus flujos de mercancías y responder a variaciones en la demanda sin que el espacio o la operación se conviertan en una restricción para el crecimiento.

De cara al cierre de 2026, la pregunta ya no debería ser únicamente cuánto espera vender una empresa, sino cuánto puede crecer sin que su logística se convierta en un límite.

En un mercado donde la velocidad y la capacidad de adaptación son cada vez más relevantes, la ventaja no necesariamente estará en quien tenga más inventario, sino en quien pueda gestionarlo, movilizarlo y entregarlo con mayor eficiencia. El último trimestre comienza mucho antes de diciembre, anticipar la capacidad logística puede ser la diferencia entre asumir un costo adicional y convertir la demanda en crecimiento.