ARLOG anunció su propuesta de capacitación verano 2021

El informe 2025 Global CEO Outlook de KPMG revela cómo los directores generales de empresas a nivel mundial están redefiniendo sus prioridades frente a la actual incertidumbre económica. Según la encuesta, que incluyó a 1,350 CEOs de organizaciones con ingresos superiores a 500 millones de dólares, la confianza en la economía global se situó en 68%, el nivel más bajo desde 2021, impulsando a los líderes a enfocar sus estrategias en la adopción de tecnologías emergentes y la gestión del talento.

Uno de los hallazgos más destacados es la relevancia de la inteligencia artificial (IA) como motor de inversión. El 71% de los CEOs identificó a la IA como su principal prioridad de inversión para 2026, mientras que un 69% planea destinar entre 10% y 20% de sus presupuestos a esta tecnología. Este dato refleja una apuesta estratégica por la digitalización como factor clave de crecimiento, incluso en un contexto económico complejo.

El talento humano continúa siendo un eje central para las compañías. La encuesta señala que un 92% de los líderes planea aumentar su plantilla durante los próximos años, y el 61% ya está contratando profesionales con competencias en IA. Como destacó Víctor Esquivel, Socio Director General de KPMG México, “en definitiva, las y los CEOs a nivel global perciben en la IA y el talento un motor de crecimiento frente a un entorno desafiante”, subrayando la necesidad de fortalecer la capacitación y atraer especialistas para no quedar rezagados.

La sostenibilidad aparece como otro elemento estratégico. El 61% de los CEOs confía en alcanzar objetivos de cero emisiones netas para 2030, evidenciando un compromiso sostenido con metas climáticas de largo plazo. Esta orientación muestra que, a pesar de la volatilidad del entorno, los líderes globales consideran prioritario integrar criterios ambientales, sociales y de gobernanza corporativa (ASG) en la planificación estratégica de sus empresas.

El informe también señala que la implementación efectiva de la IA requiere un enfoque centrado en las personas. La preocupación por la competencia de talento especializado alcanza al 70% de los encuestados, mientras que un 59% identifica implicaciones éticas como un desafío importante, y un 50% señala la falta de regulación como un obstáculo relevante. Luis Laguerre, Socio Director de KPMG Panamá, indicó que “la adopción de nuevas tecnologías, especialmente las relacionadas con inteligencia artificial, generará disrupción en el mercado”, lo que impulsa a las organizaciones a invertir en tecnología y formación.

Pese a los desafíos, el optimismo persiste en torno a la actividad empresarial. El 89% de los CEO prevé operaciones de fusiones y adquisiciones, y un 40% espera un crecimiento de utilidades superior al 2,5%. Sin embargo, los principales riesgos identificados incluyen la ciberseguridad (79%), la preparación de la fuerza laboral y capacitación en IA (77%), así como la integración efectiva de la IA en los procesos empresariales (75%). Esta combinación de oportunidades y riesgos refleja la cautela con la que los líderes planifican sus estrategias.

Por Juan Defiore, CEO de Paradigma

Con el tiempo, y después de ver de cerca lo que ocurre en muchas organizaciones, creo que el perfil del CEO no responde a un concepto único ni estático. En teoría, parece un rol con atributos claros, definidos e invariables. Pero en la práctica percibí que, en cada empresa en particular, en cada coyuntura y con cada grupo humano a liderar, los CEOs se enfrentaron a desafíos distintos. Ahí es donde el verdadero liderazgo se pone a prueba: en la capacidad de adaptarse al contexto, a las personas y a los momentos.

En un mundo corporativo argentino que vive cambios acelerados, incertidumbre económica y transformaciones culturales, este ejercicio de adaptación se vuelve aún más desafiante. Elegir o ejercer el rol de CEO hoy requiere una lectura fina del entorno y una sensibilidad especial para interpretar lo que pide cada momento.

Afortunadamente vi de cerca muchos procesos de elección de CEOs en distintas empresas y sectores. Y hay algo que se repite: la expectativa inicial de encontrar a una persona que reúna múltiples competencias y se destaque por su alto desempeño en todas las disciplinas. Pero el foco no debería estar en buscar una figura semejante, sino en entender con realismo qué necesita hoy la empresa. Y quién puede asumir ese rol con foco, sensibilidad y dirección.

Ningún CEO puede ser todo, todo el tiempo. El diferencial no está en acumular habilidades, sino en leer el momento. Hay contextos que piden transformación. Otros que exigen contención. A veces hace falta alguien que ordene hacia adentro. Y otras, alguien que abra juego hacia afuera.

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Un dato que refuerza esta mirada: según un informe reciente de Bumeran, 8 de cada 10 argentinos valoran a los líderes que promueven el desarrollo profesional y el bienestar. No es un lujo “blando”. Es una señal concreta: hay espacio -y necesidad- para liderazgos más humanos, empáticos y enfocados.

Entender el tablero antes de mover la pieza

Hoy se impone el rol del CEO como un juego que cambia según el tablero. Una misma persona no puede ser exitosa jugando igual todas las partidas. Resulta útil pensarlo con dos ejes: foco (estratégico vs. operativo) y ámbito (interno vs. externo). Esa matriz da lugar a cuatro escenarios distintos. Y en cada uno, el rol se juega diferente.

No siempre sirve que el CEO ejerza desde el lugar del “rey” del tablero. A veces el momento pide una “reina”, por su versatilidad. O un “caballo”, por su capacidad de moverse de forma no lineal. O un “alfil”, que alinee desde la cultura. O una “torre”, sólida en la ejecución.

La clave está en dejar de proyectar una figura totalizante y empezar a elegir desde una conciencia más profunda: ¿Qué necesita hoy la empresa? ¿Cuál es el movimiento más relevante?

Reflexionar también es liderar

Uno de los atributos diferenciadores de los CEOs destacados es el espacio que se dan para cuestionar sus propias decisiones. Porque liderar también implica revisar cómo uno lidera.

Lo que funcionó ayer no siempre es lo que el equipo o la organización necesitan hoy. Y adaptarse no es una señal de debilidad. Es una muestra de madurez.

Estas preguntas simples sirven de guía -tanto al decidir como al acompañar procesos de cambio o sucesión-:

• · ¿Cuál es el verdadero desafío que tenemos por delante en los próximos 12 a 24 meses?
• · ¿Necesitamos dirección, eficiencia, contención o conexión?
• · ¿Qué capacidades aporta el equipo y cuáles deberían estar en el liderazgo principal?
• · ¿Estamos decidiendo por la trayectoria y el currículum, o por el verdadero encuadre con el momento organizacional y los desafíos de negocio?

Ni elegir al CEO ni ejercer dicho rol debe estar orientado a cumplir con un ideal imposible. Se trata de buscar la lucidez para entender lo que el presente de la organización necesita. Y la convicción de asumir el direccionamiento de la empresa con foco, coherencia y humanidad.

El tablero se seguirá moviendo. ¿Qué tipo de liderazgo necesitará tu organización?

Las organizaciones atraviesan un ritmo de transformación sin precedentes: inteligencia artificial, rediseño del trabajo, nuevas regulaciones, sostenibilidad y una rápida evolución de las demandas del talento. Según Harvard Business Review, las personas pasaron de atravesar dos cambios organizacionales por año a más de diez, y ese aumento en la presión interna está acelerando un fenómeno crítico: la fatiga del cambio.

Sin embargo, de acuerdo con datos mencionados en el último ebook de Olivia “Gestión del cambio, en la era de neuroplasticidad organizacional”, las empresas que alinean cultura, prácticas y procesos como verdaderas “conexiones neuronales organizacionales” son hasta 14 veces más propensas a tener éxito en sus transformaciones y reportan reducciones de hasta un 29% en la fatiga del cambio. Esto confirma que la clave competitiva de los próximos años no será la velocidad del cambio, sino la capacidad interna de adaptarse sin agotamiento ni fricción.

Desde Olivia advierten que el problema no reside en la incapacidad humana para adaptarse —el cerebro es neuroplástico por naturaleza— sino en que muchas organizaciones no están habilitando las condiciones para que esa capacidad se active a nivel colectivo. La consecuencia es clara: desconexión emocional, baja productividad y una reducción sostenida en el apoyo del talento a nuevas iniciativas.

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“La neuroplasticidad existe en todas las personas; lo que falta es que las organizaciones creen las condiciones para que esa plasticidad se transforme en comportamiento colectivo», afirmó María Litvachkes, directora de Olivia. “El desafío ya no es limitarse a la implementación de proyectos, sino en entrenar a la empresa para aprender de manera continua. Esto requiere alinear cultura, hábitos y procesos que actúen como un sistema nervioso organizacional capaz de adaptarse sin agotamiento.”

El enfoque propuesto por la consultora se articula en tres ejes clave

1. Alinear la cultura como el “córtex” de la organización: El mindset colectivo determina cómo se perciben el riesgo, el aprendizaje y la incertidumbre. Sin un liderazgo que cultive seguridad psicológica y propósito compartido (Líder jardinero), cualquier cambio es percibido como una amenaza.
2. Instalar prácticas que funcionen como hábitos colectivos: Feedback continuo, experimentación y aprendizajes iterativos generan “nuevas conexiones neuronales” que facilitan la adopción, reducen el estrés operativo y fortalecen la confianza en el equipo.
3. Ajustar procesos y estructuras para sostener la adaptación: Cuando políticas, herramientas e incluso la IA se orientan a escalar estos hábitos, el cambio deja de depender de esfuerzos excepcionales y se vuelve parte del ADN organizacional.

“Necesitamos menos líderes arquitectos y más líderes jardineros. No se trata de diseñar estructuras rígidas, sino de crear entornos fértiles para que la neuroplasticidad florezca en toda la organización”, puntualizó María Litvachkes.

En un escenario donde los cambios se aceleran y la presión sobre los equipos aumenta, Olivia concluye que las empresas que conviertan la neuroplasticidad en una metacompetencia interna no solo reducirán la fatiga, sino que lograrán una transformación sostenible y humana: “El futuro no pertenece a quienes atraviesan más cambios, sino a quienes activan la neuroplasticidad que transforma la fatiga en su mayor fortaleza.”

Entre los premiados, se destacó Prodeman S.A., que fue consagrada como la empresa más sobresaliente del año. Su liderazgo en la industria manisera, la incorporación de tecnologías de avanzada, el impulso exportador y una marcada identidad familiar fueron factores decisivos para alcanzar el máximo reconocimiento. Guillermo Cavigliasso, director de la compañía, ya había compartido su visión sobre estos temas durante el Fórum de Agronegocios LIDE Argentina 2024.

Asimismo, LIDE Argentina extendió sus felicitaciones a CeresTolvas, firma con más de 45 años de trayectoria y una amplia red territorial. La empresa recibió la distinción por su aporte integral a miles de productores, ofreciendo insumos, servicios de acopio y asesoramiento especializado que fortalecen la cadena agroproductiva.

Desde la organización remarcaron que los agronegocios son una de las turbinas del desarrollo productivo nacional, y que reconocer a quienes los impulsan con innovación, visión y compromiso reafirma el apoyo a los líderes que construyen futuro para la Argentina.
El Premio Excelencia Agropecuaria 2025 fue organizado por LA NACION y Banco Galicia, instituciones que año tras año destacan el liderazgo y la innovación en el sector agropecuario argentino.

Autor: MBA Ing. Fabián Chafir. Director de IFC Consulting

La productividad es uno de los motores fundamentales para la competitividad y sostenibilidad de empresas que operan en los sectores de logística y supply chain. En un contexto donde los cambios tecnológicos, la globalización de los mercados y la demanda de servicios más ágiles y personalizados están a la orden del día, el desafío no solo radica en alcanzar altos niveles de productividad, sino también en sostenerlos y potenciarlos de manera contínua. Por ello, preguntarse si la productividad es una meta posible implica analizar los factores estructurales, los obstáculos regionales y los casos de éxito que motivan la transformación de la cadena de suministro.

 ¿Qué significa productividad en logística y supply chain?

La productividad en la logística y la cadena de suministro va más allá de producir más con menos. Abarca la capacidad de sincronizar procesos, adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y maximizar el valor para clientes, socios y accionistas. Se mide en indicadores como entregas a tiempo, rotación de inventarios, utilización de activos, satisfacción de clientes y costos logísticos en relación al volumen manejado.

Desafíos estructurales en LATAM

Las compañías en América Latina se enfrentan a un entorno desafiante, donde las brechas de infraestructura, el acceso limitado a tecnología de punta y la volatilidad macroeconómica pueden ralentizar la adopción de las mejores prácticas globales. Sin embargo, este panorama también abre oportunidades para la innovación y el desarrollo de soluciones creativas que aprovechen las particularidades de cada país.

• Infraestructura insuficiente: La falta de carreteras y puertos modernos afecta la eficiencia en el transporte y la distribución, aumentando los tiempos y los costos operativos.
• Barreras regulatorias: Procesos burocráticos, controles fronterizos y normativas cambiantes pueden dificultar la fluidez de la cadena de suministro.
• Entorno económico complejo: Fluctuaciones cambiarias, inflación y acceso restringido al financiamiento son variables que obligan a las empresas a ser resilientes y flexibles.
• Falta de integración tecnológica: Persisten diferencias en la adopción de tecnologías como IoT, big data o inteligencia artificial entre países y sectores.

Lea la nota completa en la Revista Énfasis Logística (pag. 48).