*Por Mariana Rolandi Perandones y Nicolás Álvarez
Management Logístico 2026 celebró su edición 19 ayer y, como los últimos años, en el Goldencenter, en la Ciudad de Buenos Aires, con exposiciones de alta calidad y una intensa actividad en el área de negocios. El encuentro líder del sector logró concentrar más de 1700 personas para discutir las complejidades que existen hoy en el sector, el contexto en el que se desarrollan y las soluciones usadas.
Las disertaciones se repartieron en dos auditorios con agendas totalmente distintas, pero de alguna manera complementarias. Las puertas del establecimiento se abrieron a las 8 de la mañana. Durante la primera hora, los participantes recorrieron los stands de las empresas sponsors y aprovecharon el desayuno como espacio de encuentro y networking. A las 9, la actividad se trasladó hacia los salones de conferencias.
AUDITORIO IDEAS
Rentabilidad: buscar eficiencia hasta en el último centavo
Una de las primeras conversaciones puso sobre la mesa uno de los interrogantes centrales para las empresas de logística y transporte: dónde siguen existiendo oportunidades para generar margen en un contexto de mayor presión sobre los costos y menor capacidad para trasladarlos a precios.
El panel “Rentabilidad: dónde siguen existiendo puntos de margen en la logística y el transporte en Argentina” reunió a Cristian Sanz, presidente de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC); Hernán Sánchez, presidente de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL); y Oscar Antelo Paz, presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) y director general de Mecalux Argentina. La moderación estuvo a cargo del economista Santiago Bulat, economista jefe de IDEA, socio de Invecq Consulting y profesor de Economía y Finanzas en IAE Business School.
El punto de partida fue el escenario macroeconómico. Bulat analizó el proceso de ordenamiento de precios relativos y desinflación que atraviesa la economía y señaló que, hacia 2027, las proyecciones contemplan una variación del dólar cercana al 16% frente a una inflación estimada del 18%.
El escenario, sin embargo, presenta realidades diferentes según la actividad: mientras sectores como el agro, la minería y la pesca muestran mejores desempeños, la industria, el comercio, la construcción y la administración pública enfrentan mayores dificultades. En paralelo, el empleo todavía no logra recuperarse con fuerza y la falta de trabajo, los bajos salarios y la debilidad del consumo se mantienen entre las principales preocupaciones.
En este contexto de menor inflación y márgenes más ajustados, los referentes coincidieron en que las empresas deberán profundizar la revisión de sus costos y procesos.
“Estamos ante una oportunidad. Debemos optimizar costos para generar mayor rentabilidad, ya no mirar el peso, sino el centavo”, sostuvo Antelo Paz.
Sánchez coincidió: “La rentabilidad es el motor de la búsqueda de la eficiencia”. Según explicó, la desaceleración inflacionaria hizo visibles costos que anteriormente quedaban diluidos dentro de ajustes tarifarios constantes.
El cambio también impacta sobre el almacenamiento. Durante los períodos de alta inflación, muchas compañías sostuvieron inventarios elevados como mecanismo de protección. Con una mayor estabilidad de precios, la tendencia comienza a orientarse hacia menores niveles de stock, lo que genera una reducción de la demanda de espacio.
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El presidente de FADEEAC señaló que el estado de rutas, puertos e hidrovías condiciona la productividad y genera también desafíos en materia de seguridad vial. Frente a ese escenario, destacó la capacitación de los conductores como una de las oportunidades concretas para mejorar eficiencia y seguridad, especialmente ante la incorporación de nuevos camiones, equipos y tecnologías.
La tecnología fue otro de los ejes de la conversación. El análisis integral de los procesos y la incorporación de herramientas digitales permiten identificar ineficiencias y mejorar la toma de decisiones. En este punto, la inteligencia artificial fue mencionada como una herramienta cada vez más accesible para automatizar tareas y analizar información.
También hubo lugar para discutir la informalidad y la presión tributaria. Sanz reclamó una reforma que reduzca la carga sobre el sector formal e incentive la formalización, mientras que Sánchez planteó la necesidad de avanzar hacia una simplificación del sistema impositivo.
Sobre el cierre apareció el debate por la competitividad de la logística argentina. Antelo Paz sostuvo que, frente a estándares internacionales, todavía existen importantes oportunidades de mejora. Sánchez, en cambio, remarcó la eficiencia alcanzada por los operadores locales pese a condicionantes externos como el estado de las rutas, los cortes y las deficiencias de infraestructura.
La conclusión atravesó buena parte de la conversación: en un escenario de márgenes más estrechos, la rentabilidad dependerá cada vez más de la eficiencia, la inversión, la capacitación y una revisión permanente de los procesos.
Continuidad: cómo mantener en movimiento una cadena crítica
La segunda conferencia llevó la discusión desde los márgenes hacia otro desafío central para la logística: cómo garantizar la continuidad de operaciones que no pueden detenerse.
Bajo el título “Continuidad: cuando detenerse no es una opción”, la periodista de negocios de LA NACION Laura Ponasso entrevistó a Walter Actis, vicepresidente de Supply Chain de YPF desde diciembre de 2023, quien anteriormente ocupó distintas posiciones dentro de la compañía y desarrolló buena parte de su carrera profesional en Schlumberger.
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La dimensión de la operación permite entender el desafío: según explicó Actis durante la conferencia, YPF recorre diariamente más de 600.000 kilómetros para garantizar el abastecimiento de combustible.
Para Actis, Supply Chain debe abandonar un rol exclusivamente transaccional y participar activamente de la toma de decisiones. El objetivo es construir un ecosistema en el que compras, logística, abastecimiento, usuarios internos y proveedores trabajen de manera coordinada para identificar oportunidades de mejora.
Uno de los ejemplos presentados fue la adopción de metodologías provenientes del Sistema de Producción Toyota para la construcción de pozos. Según explicó, este enfoque permitió modificar la relación con proveedores, incorporar una mayor cantidad de información al proceso y mejorar el rendimiento de las operaciones.
La transformación tecnológica también ocupa un lugar central dentro de ese esquema. Actis explicó que la tecnología permite otorgar mayor agilidad y robustez a los procesos y mejorar la capacidad de respuesta. En la última milla, por ejemplo, YPF realizó análisis específicos para medir eficiencia y performance, a partir de los cuales modificó procedimientos e incrementó las herramientas de monitoreo.
La conversación volvió finalmente sobre la competitividad. Para Actis, Argentina tiene talento, recursos y condiciones para competir en los mercados internacionales, pero alcanzar esa capacidad exportadora requiere continuar mejorando la productividad de toda la cadena.
Así, las primeras conversaciones de Management Logístico 2026 dejaron planteados dos desafíos estrechamente vinculados: hacer más eficientes las operaciones para proteger la rentabilidad y, al mismo tiempo, construir cadenas de suministro capaces de sostenerse incluso frente a escenarios de alta complejidad.
Dos discusiones que, desde perspectivas diferentes, colocaron a la planificación, la tecnología, la capacitación y la productividad como algunos de los grandes ejes que atraviesan actualmente a la industria logística argentina.
Con el avance de la jornada en Goldencenter, el Auditorio Ideas continuó reuniendo a referentes de la industria para analizar algunas de las principales transformaciones que atraviesan actualmente a la Supply Chain. La capacidad de entregar más rápido, incorporar tecnología sin detener las operaciones y extender la mirada logística hasta el momento en que el consumidor encuentra el producto disponible fueron algunos de los ejes que atravesaron las siguientes conferencias.
Nivel de servicio: detrás de la simplicidad, una red cada vez más compleja
¿Cómo construir una operación capaz de entregar lo que el cliente necesita, en el lugar y momento prometidos? Ese fue el punto de partida de “Nivel de servicio: diseñar una red para entregar cuando el cliente lo necesita”, panel protagonizado por Federico Alexay, Transportation Director Argentina & Uruguay de Mercado Libre, en diálogo con Victoria Mariano, directora de Di Capua Associates – Supply Chain Consulting.
La conversación mostró una de las principales paradojas de la logística actual: cuanto más sencilla debe resultar la experiencia para el usuario, mayor es la complejidad operativa que existe detrás.
Alexay destacó especialmente el modelo de alianzas sobre el que se sostiene la operación de Mercado Libre. “Para nosotros son muy importantes nuestros partnerships”, afirmó al explicar que la compañía construyó una extensa red logística apoyándose en operadores, proveedores y socios estratégicos.
En ese esquema, “la tecnología es la columna vertebral de nuestra red logística”, sostuvo Alexay. El objetivo, explicó, es utilizarla para hacer más con menos, ganar eficiencia y procesar una cantidad creciente de información para tomar mejores decisiones.
Los datos en tiempo real aparecen, en ese sentido, como un requisito cada vez más importante. Para Alexay, las compañías que todavía no cuentan con información actualizada para gestionar sus operaciones deberán replantear sus procesos. Mercado Libre incorpora además modelos predictivos e inteligencia artificial para anticipar comportamientos y mejorar la planificación de la red.
La expansión hacia el interior del país fue otro de los principales ejes. El objetivo planteado es continuar aumentando la cobertura y alcanzar entregas en 24 o 48 horas en todo el territorio argentino, manteniendo al mismo tiempo el cumplimiento de las promesas realizadas al comprador.
Ese crecimiento implica revisar permanentemente la operación. “El usuario siempre nos levanta la vara y eso hace que nos repensemos constantemente”, señaló Alexay, quien destacó también la importancia de escuchar a choferes, operarios y operadores logísticos para detectar oportunidades de mejora desde quienes participan diariamente de los procesos.
La eficiencia volvió a aparecer como una condición central en el nuevo contexto económico. Frente a una inflación más baja, explicó, ineficiencias que anteriormente podían quedar escondidas dentro del precio hoy resultan mucho más visibles y obligan a las compañías a revisar sus costos.
La búsqueda, en definitiva, es mantener simple la experiencia del comprador mientras detrás de esa promesa se combinan tecnología, datos, infraestructura, talento y una red cada vez más amplia de socios.
Transformar la operación sin detener el negocio
La siguiente conferencia abordó una dificultad que conocen muchas compañías: cómo modernizar procesos e incorporar tecnología mientras la operación continúa funcionando.
“Transformación operativa: el desafío de innovar sin detener el negocio” reunió a Juan Madero, responsable de Desarrollo Comercial de Miebach Consulting Argentina; Maximiliano Pucheta, líder regional de las Operaciones de Última Milla de Grupo Falabella; y Ramiro Serra, gerente de Logística de Frávega.
Pucheta repasó parte del proceso de transformación vivido dentro de Grupo Falabella. Ya en 2013, explicó, la compañía comenzó a advertir el fuerte crecimiento que tendría el comercio electrónico y la necesidad de pasar de un modelo multicanal hacia una verdadera estrategia omnicanal.
El desafío implicaba mucho más que incorporar nuevas herramientas. Los sistemas y parte de la operación necesitaban actualizarse y la transformación terminó alcanzando procesos que iban desde las importaciones hasta el abastecimiento de las tiendas.
La experiencia de Frávega tuvo otro punto de inflexión. Según Serra, la pandemia aceleró definitivamente el desarrollo del e-commerce y obligó a profundizar la tecnificación de los procesos comerciales y logísticos.
El consumidor, además, llegaba a ese escenario con un mayor conocimiento de las compras digitales y expectativas diferentes a las de una década atrás. Para responder a ese cambio, la compañía entendió que logística y sistemas debían convertirse en protagonistas de la transformación.
“Logística no podía ser un cuello de botella para el negocio y se tomó la decisión de crecer”, resumió Serra.
Una parte central de ese crecimiento estuvo vinculada con la planificación. Frente a grandes implementaciones tecnológicas, explicó, uno de los principales temores es tener que interrumpir la operación durante varios días. Evitarlo requirió proyectar los cambios y seleccionar cuidadosamente los momentos de implementación para no coincidir con períodos de alto volumen de ventas.
La conversación también puso en valor la necesidad de observar hacia dónde avanza el mercado antes de tomar decisiones de inversión. Encuentros de la industria, visitas, conversaciones con colegas y análisis de nuevas soluciones tecnológicas permiten anticipar tendencias y diseñar con mayor precisión los procesos que luego deberán implementarse.
Ante la pregunta de si hoy sería posible imaginar estas operaciones sin tecnología, la respuesta fue contundente.
“De ningún modo nos imaginamos operar sin tecnología”, sostuvo Pucheta, quien remarcó que su utilización ya no se limita a las grandes automatizaciones: también permite resolver pequeñas tareas administrativas y repetitivas que, acumuladas, consumen tiempo y recursos.
Pero la transformación no depende únicamente de sistemas y equipamiento. El talento, la formación y el desarrollo de los equipos aparecieron como factores determinantes para lograr que los cambios tecnológicos se traduzcan finalmente en mejoras reales de la operación.
Del depósito a la góndola: ¿dónde termina realmente la logística?
El tercer bloque llevó la discusión hacia la transformación del consumo y el futuro del retail. En “Consumo: la nueva promesa del retail y la logística necesaria para cumplirla”, participaron Juan Pablo Cosentino, profesor y consultor en Transformación Digital del IAE Business School y la Universidad Austral, y Daniel Padín, cofundador de ZeeTrex.
La primera parte estuvo centrada en uno de los conceptos que comienza a ganar espacio dentro de la transformación digital: los agentes de inteligencia artificial.
Cosentino explicó el paso desde herramientas que simplemente responden consultas hacia sistemas capaces de recibir un objetivo, elaborar un plan para alcanzarlo, seleccionar herramientas, ejecutar acciones y evaluar los resultados. El paradigma deja así de ser únicamente reactivo para transformarse en uno mucho más proactivo.
Este avance abre nuevas posibilidades para el comercio electrónico. Durante la conferencia se presentaron datos que muestran mayores niveles de conversión entre consumidores que utilizan asistentes de inteligencia artificial durante sus procesos de compra. Pero el potencial también introduce nuevos riesgos.
Cosentino advirtió sobre la sobreconfianza en estos sistemas, especialmente cuando comienzan a tomar decisiones o ejecutar procesos con escasa supervisión humana. Una respuesta generada por IA puede construirse sobre aquello que resulta plausible sin que necesariamente represente la verdad, una diferencia especialmente relevante cuando estos sistemas adquieren mayor autonomía.
La discusión llevó entonces hacia interrogantes sobre sesgos, supervisión y responsabilidad: qué objetivos reciben los sistemas, quién determina sus criterios y hasta qué punto las organizaciones mantienen el control sobre las decisiones que delegan.
La segunda parte de la conferencia trasladó esa transformación tecnológica al espacio físico del retail con una pregunta aparentemente sencilla: ¿dónde termina la logística?
La respuesta tradicional podría ubicarse en la llegada del producto al comercio. Padín planteó ir un paso más allá: para el consumidor, el proceso recién se completa cuando efectivamente puede encontrar y comprar ese producto.
Allí aparece el concepto de “última yarda”: el recorrido que va desde el depósito de una tienda hasta la góndola.
Una góndola vacía, explicó, no necesariamente responde a un problema ocurrido minutos antes. El quiebre puede haberse originado días o incluso semanas atrás, durante la compra, la distribución, la recepción, el almacenamiento o el proceso de reposición.
Por eso, la posibilidad de medir cada etapa resulta fundamental: desde el stock registrado en el sistema y la ubicación física del producto hasta el picking, la reposición y su disponibilidad final frente al consumidor.
Padín mostró además cómo nuevas herramientas digitales y sistemas de realidad aumentada pueden brindar información a los equipos dentro del salón y ayudar a anticipar faltantes antes de que lleguen a convertirse en una góndola vacía.
La lógica empieza así a pasar de detectar el quiebre a predecirlo. Una transformación que exige información dinámica, trazabilidad y capacidad para actuar antes de que el problema impacte sobre la experiencia de compra.
Las tres conferencias dejaron así un punto en común: la promesa al consumidor ya no depende únicamente de mover productos de un punto a otro. Requiere diseñar redes capaces de anticipar la demanda, transformar operaciones sin detenerlas y generar visibilidad sobre cada etapa, desde el primer movimiento dentro de la cadena hasta el momento exacto en que el producto llega a manos del cliente.
AUDITORIO EXPERIENCIAS
En el inicio de una nueva edición del encuentro impulsado por Énfasis Logística, evento de referencia para el sector, el primer bloque de conferencias en el Auditorio Experiencias trazó un diagnóstico preciso sobre los desafíos operativos y estructurales de la cadena de suministro en la Argentina. A través de tres paneles consecutivos, especialistas y ejecutivos repasaron la aceleración del comercio electrónico, los cambios de escala en la logística urbana y las condiciones organizacionales necesarias para la adopción de tecnología.
El e-commerce entre la exigencia de velocidad y la rentabilidad del servicio
La apertura estuvo marcada por la presentación de los datos que confirman la dimensión del rubro. Martín Urquizo, Gerente de E-Commerce & Crossborder de OCA & SubDirector Comisión Logística de CACE, expuso los guarismos que confirman que la facturación del e-commerce en el país alcanzó los $19.533.815 millones de pesos en el primer semestre, lo que representa un crecimiento interanual del 28%. Este volumen viene acompañado por un aumento en la exigencia de los consumidores: el 37% de las entregas se realiza en plazos de hasta 24 horas. El envío a domicilio se mantiene como la modalidad preferida (60% de las elecciones), mientras que el retiro en punto de venta descendió al 31%. Asimismo, el canal transfronterizo continúa sumando adeptos, con un 18% de argentinos que realizó su primera compra internacional online durante 2026 y una penetración en la que 6 de cada 10 compradores habituales ya han utilizado esta vía.
Ante este escenario, Ricardo García, Gerente Corporativo de Grupo Corven, enfatizó la importancia de “no descuidar el nivel de servicio en favor de reducciones de costo de corto plazo”. Modificar plazos o recortar etapas logísticas puede deteriorar la experiencia del usuario y desplazar a la compañía en un entorno altamente competitivo. Como ejemplo de eficiencia interna, citó “la reutilización de las estructuras metálicas en las que se importan motocicletas para transformarlas en racks autoportantes de hasta seis metros de altura para el almacenamiento de neumáticos”.
Por su parte, Rafael Constantini, Gerente de Operaciones de eCommerce de Newsan, analizó la gestión de inventarios y la precisión en el forecast en un contexto macroeconómico más estable, alertando sobre distorsiones en los tarifarios de los marketplaces (como la diferencia entre peso real y volumétrico) que impactan en los márgenes si no se auditan con exactitud. “Para gestionar la variabilidad de la demanda multimarca implementamos una automatización en el centro de almacenamiento de Monte Chingolo, equipado con clasificadores automáticos (sorters), sistemas Pick-to-Light, tecnología BLM y 10 bocas de salida operadas junto a su prestador logístico”, detalló.
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En tanto, Gabriel Topola, Head of Business Relations & Marketing en Zipnova & Subdirector Comisión Tecnología de CACE, abordó la necesidad de contar con esquemas de orquestación en tiempo real para asignar pedidos entre flotas propias y red de prestadores. “La colaboración entre operador y cliente permitió, en el caso de un fabricante de colchones, asumir el costo de un doble embalaje para reducir drásticamente los índices de siniestralidad y elevar la eficiencia operativa del canal”, puso como ejemplo.
La última milla urbana y la nueva geometría de los espacios logísticos
El segundo bloque moderado por Ignacio Rodríguez Quintana, Asesor Legal de AECAUM, abordó la reconfiguración espacial en el Área Metropolitana de Buenos Aires. Según datos presentados por Norberto Cerasale, docente de la Diplomatura en Logística, E-commerce y Optimización de Procesos AECAUM-UNDELTA -entidad que representa el 43% de la paquetería nacional y agrupa a más de 10.000 empleados directos—, la logística urbana “enfrenta una demanda cada vez más densa, franjas horarias más acotadas y mayores niveles de fricción vehicular, en ciudades como Buenos Aires con altísimos niveles de tránsito”.
Frente a esta coyuntura, la operación evoluciona hacia la implementación de microhubs: nodos de proximidad que desacoplan el abastecimiento metropolitano de la entrega final. Estos centros permiten operar esquemas de transbordo sin inventario, mantener stock de alta rotación o funcionar como puntos de micro-fulfillment, abriendo paso a esquemas de distribución multimodal que combinan entregas a pie y uso de cargo bikes, tomando como referencia modelos internacionales como Chapelle International en París.
En materia de bienes raíces industriales, Lucas Desalvo, Broker industrial de Cushman & Wakefield, explicó que el valor de una localización se mide actualmente en eficiencia de tiempo y no únicamente en kilometraje. “Esta dinámica impulsa la reconversión de antiguas plantas industriales dentro del primer cordón urbano en predios logísticos modulares, como la ex planta de Kimberly Clark en Bernal o el desarrollo de 60.000 metros cuadrados en la ex Nobleza Piccardo (General Paz y Av. San Martín)”, afirmó. No obstante, señaló que la normativa urbana vigente en la Ciudad de Buenos Aires mantiene una tendencia a desplazar la actividad logística hacia la periferia.
Respecto del mercado de depósitos, la tasa de vacancia actual se ubica en el 10,0% (un 90% de ocupación), situándose en la franja superior del promedio histórico (7%-10%) y otorgando mayor margen de negociación a los inquilinos. El precio promedio de alquiler se sostiene en USD 7,1 por metro cuadrado. En lo que va del año, la absorción neta alcanza los 9.650 metros cuadrados (resultado de 98.166 m² alquilados frente a 88.516 m² desocupados), con una incidencia determinante de la demanda por parte de Mercado Libre.
Criterios tecnológicos: madurez de procesos y gobernanza de datos
La tercera presentación estuvo enfocada en determinar el momento oportuno y las condiciones necesarias para la incorporación de tecnología en la cadena de suministro. Los expositores coincidieron en que todo proceso de transformación digital debe responder a criterios rigurosos de retorno de inversión, escalabilidad y madurez organizacional.
Carla Farley, Gerente de Procesos y Proyectos de Supply Chain en Saint-Gobain, señaló que la tecnología debe aportar información autónoma, predictiva y preventiva para anticiparse en la toma de decisiones en supply chain. Sin embargo, remarcó que el paso previo indispensable es auditar la madurez de los datos y asegurar el compromiso de los equipos para sostener el cambio cultural en operaciones de gran escala.
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Desde la perspectiva del operador, Victoria González, Gerente de Distribución y Transporte de Loginter, indicó que “las empresas de logística forman parte de un ecosistema de orquestación de datos integrado con sus clientes. Para aportar valor real en la entrega, la infraestructura debe apoyarse en tres pilares: seguridad de la información, ciberseguridad y madurez de los procesos internos, factores clave para el correcto funcionamiento de las torres de control”, agregó.
Por último, Guillermo Vergara Schultz, Gerente de Transporte y Gestión de Importaciones en YPF, sostuvo que la adopción tecnológica debe iniciarse siempre desde un caso de negocio claro que establezca el rumbo antes de definir la herramienta. “El factor crítico es que los equipos involucrados conozcan tanto la tecnología como el negocio, garantizando que la solución responda a las necesidades concretas del usuario y acompañe la escala operativa de la compañía”, finalizó.
En las tres últimas conferencias del Auditorio Experiencias de esta nueva edición del encuentro de logística, los paneles profundizaron la transformación tecnológica de los procesos operativos, el vertiginoso crecimiento de la logística aérea impulsado por el comercio transfronterizo, y el caso de éxito de una famosa marca global como Nike al encarar su canal digital directo en el mercado local.
De tecnología a negocio: estandarización operativa y alianzas estratégicas
En el segmento “De tecnología a negocio. Cuando el cliente se vuelve socio”, Ezequiel Torres, gerente de WitWot, y Rubén Belluomo, Country Manager de Infor Argentina, analizaron la experiencia de Andreani en la transformación de sus operaciones logísticas y el proceso que derivó en una nueva propuesta de valor tecnológico.
El punto de partida fue una operación de alta complejidad que abarcaba aproximadamente 130 modalidades diferentes. Antes de incorporar un nuevo sistema de gestión de almacenes (WMS), la compañía priorizó revisar y comprender cada proceso con el fin de avanzar hacia la estandarización. “La premisa central determinó que el desafío no radicaba únicamente en renovar el software, sino en entender primero el modelo operativo para luego definir de qué manera la tecnología podía acompañarlo”, explicó Torres.
Sobre esa base, la implementación de la plataforma Infor se complementó “con desarrollos específicos para resolver requerimientos no cubiertos por las funciones tradicionales de un WMS, entre ellos una solución dedicada a la gestión de tareas de picking”, agrega Belluomo. Ese desarrollo dio origen a WitWot, que capitalizó dicha experiencia para diseñar soluciones aplicables a otras operaciones del sector. De este modo, una relación enfocada inicialmente en la implementación de software evolucionó hacia una alianza de innovación que consolidó el concepto de que la tecnología debe construirse a partir del conocimiento profundo de la operación.
Logística aérea y comercio transfronterizo: infraestructura para escalar el volumen
El impacto del e-commerce internacional sobre los flujos de carga fue el eje del panel “Logística aérea. El desafío de crecer al ritmo del e-commerce”, integrado por Matías Rocha (CEO y socio fundador de Galeón Logistics Solutions), Maximiliano Ganín (Director de Negocios Crossborder del Grupo Logístico Andreani), Pedro Saravia (Gerente Sr. de Cross Border Transactions & Global Forwarding de OCASA) y Walter Soiza (Gerente General de Aeropuertos Argentina Cargas).
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Maximiliano Ganín analizó la tracción ejercida por plataformas globales como Shein y Temu, remarcando que se trata de una transformación estructural: “Hoy la gente tiene en su teléfono el mundo entero y esa tendencia va a seguir avanzando”. Aunque las compras en el exterior representan actualmente menos del 10% de las ventas en la Argentina, Ganín destacó la oportunidad de aprovechar este ecosistema para impulsar exportaciones, apoyándose en la inteligencia artificial para “escalar los volúmenes de la logística hasta niveles que hoy todavía no dimensionamos”.
Por su parte, Matías Rocha aportó cifras que reflejan la magnitud del fenómeno: los envíos por courier se duplicaron en relación con el año anterior y se proyecta cerrar el ejercicio con más de US$ 1.200 millones de valor FOB en cargas. En el caso particular de Galeón, la operación experimentó un salto de 4.000 a 40.000 paquetes diarios. Para responder a ese ritmo, Rocha explicó que “la operación en Ezeiza y en el aeropuerto de Córdoba nos permite diseñar estratégicamente para descomprimir las gestiones operativas y acercarnos a las velocidades que hoy necesita el e-commerce”.
En materia de experiencia de usuario, Pedro Saravia sostuvo que el reto principal consiste en acortar la brecha entre el consumo local e internacional. “El cliente va a pedir que los tiempos de entrega sean cada vez más cortos, que tenga devoluciones, trazabilidad, comprar en moneda local y cuotas. La expectativa es acercarnos lo máximo posible a una experiencia local”, enfatizó, resumiendo la visión del consumidor: “Al cliente no le interesan todos los hitos que tiene un paquete hasta llegar a sus manos”.
Desde el ámbito de la infraestructura aeroportuaria, Walter Soiza confirmó que el incremento de los flujos exige adecuar las capacidades operativas: “Estamos trabajando en la terminal para tener un lugar único para el volumen de carga que representa”. El ejecutivo anticipó además que las nuevas instalaciones serán inauguradas hacia fines de este año.
La operación de Nike en Argentina: construir el canal digital directo desde cero
El bloque “Operación Nike en Argentina” contó con la participación de Julián Sanseau, Head of Sales Hunting de Pickit y Director de la Comisión de Logística de CACE, quien conversó con Martín Ignacio González Nougues, Digital Operations Manager de Southbay (distribuidora oficial de Nike), sobre el proceso de reconstrucción de la marca en el país y la creación de su canal de e-commerce propio.
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El proyecto inició en mayo de 2023 en un contexto altamente competitivo, con consumidores habituados al comercio electrónico y marcas consolidadas en el entorno digital. “Entramos a un mercado desarrollado, con cero por ciento de share digital”, explicó González Nougues, recordando que la estructura local carecía del know-how directo para gestionar la venta online, ya que la experiencia previa estaba enfocada en el canal físico y mayorista.
La apertura de la tienda online fue el pilar de una estrategia orientada a recuperar el posicionamiento de la marca a través de la venta directa. Sin embargo, la exigencia operativa requería alcanzar de manera inmediata los estándares internacionales de la firma. En ese sentido, González Nougues sintetizó el rigor que guió el desarrollo de la operación: “Somos Nike, somos la marca número 23 del mundo. No podés salir con un producto que no esté a la altura, porque la gente te lo va a pedir. Y todo lo que hacés y no hacés como tu cliente lo espera, te penaliza dos veces”.
Con esta última charla que incluyó un divertido video del actor hollywoodense Bobby Cannavale, concluyó la jornada del Auditorio Experiencias de la edición número 19 del reconocido evento de logística.
Con más de 1.700 asistentes, Management Logístico 2026 llegó al final de una jornada que reunió a profesionales, empresas y referentes de la Supply Chain para compartir experiencias, analizar tendencias y generar nuevos vínculos dentro de la industria.
Después de varias horas dedicadas a discutir rentabilidad, nivel de servicio, tecnología, inteligencia artificial y transformación operativa, la última conferencia propuso cambiar el foco. Fabián Jalife, socio fundador de BMC Strategic Innovation y director metodológico de la docuserie “El Método Scaloni”, producida por Flow, llevó al escenario una pregunta que excede al fútbol: qué hace que un equipo sea capaz de sostener resultados extraordinarios en el tiempo.
El Método Scaloni: construir las condiciones para competir
La investigación detrás de “El Método Scaloni”, explicó Jalife, incluyó más de 60 horas de entrevistas en profundidad con los protagonistas del proceso de la Selección Argentina. El objetivo no fue encontrar una fórmula cerrada para alcanzar el éxito, sino comprender qué condiciones permitieron construir un equipo capaz de responder ante la presión, aprender de la adversidad y sostener un alto nivel de desempeño.
Uno de los conceptos centrales fue la “disposición a ganar”: la combinación entre sentirse capaz, considerar que el objetivo es alcanzable y asumir el compromiso necesario para conseguirlo. Disciplina, aprendizaje, humildad y capacidad de corregir aparecen, desde esa mirada, como parte del precio que cualquier equipo debe estar dispuesto a afrontar.
A partir de allí, Jalife estructuró su análisis alrededor de tres ideas: “si estamos bien somos capaces”, “que la gente se identifique” y “siempre podemos dar algo más”.
La primera remite a la importancia de construir un entorno de confianza y pertenencia. Más que una suma de talentos individuales, un equipo de alto rendimiento necesita un tejido vincular que permita a sus integrantes sentirse parte de algo que los trasciende. Seguridad para participar, aprender, asumir responsabilidades e incluso improvisar cuando la situación lo exige.
El segundo eje estuvo vinculado con la identificación y el propósito. En el deporte, pero también dentro de una organización, el desafío consiste en lograr que las personas encuentren sentido en aquello que hacen. Para eso, Jalife destacó una combinación de exigencia, disciplina y cercanía, junto con liderazgos capaces de transmitir credibilidad y simplificar las decisiones incluso en escenarios de presión.
Finalmente, el concepto de que “siempre podemos dar algo más” permitió diferenciar una exigencia que desgasta de otra que moviliza. La primera pone permanentemente el acento en lo que falta; la segunda parte de la confianza en aquello que el equipo todavía puede alcanzar.
En esa construcción, el rol del líder no consiste únicamente en exigir resultados. También implica transmitir tranquilidad, delegar responsabilidades, respaldar al equipo en los momentos difíciles y convertir los errores en aprendizaje.
La conferencia cerró con otra distinción aplicable tanto al deporte como al mundo empresarial: frente a la adversidad, un sistema frágil se rompe bajo presión; uno antifrágil utiliza esa presión para aprender y mejorar su capacidad de respuesta.
Con esa reflexión sobre liderazgo, confianza y cultura, Management Logístico 2026 puso punto final a una jornada que comenzó hablando de operaciones y terminó recordando que, detrás de cada proceso, tecnología o transformación, siguen siendo los equipos los encargados de hacerlos posibles.
