Perú: Curso Especializado de Gestión Logística Integral

*Por Lucas Bianchi, CEO y Founder de Interborders.

El 2025 fue un año que puso a prueba la capacidad de adaptación del comercio internacional y de todas las empresas que operan en la cadena logística. El volumen global del comercio creció un 4,9% interanual en la primera mitad del año, superando las expectativas iniciales y llevando a la OMC a proyectar un crecimiento anual del 2,4%, aunque con una marcada desaceleración prevista para 2026, donde el incremento sería apenas del 0,5%. Para un país como la Argentina, que depende en buena medida de la competitividad logística para sostener su inserción comercial, estas cifras no son anecdóticas: determinan oportunidades, tensiones y márgenes de maniobra.

La región, por su parte, también atravesó un año singular. Sudamérica incrementó sus importaciones un 14,7% y sus exportaciones un 7,4%, impulsada por el movimiento de bienes de capital, insumos industriales y equipamiento químico. Ese crecimiento, sin embargo, convivió realidades internas complejas: costos crecientes, demoras operativas, marcos regulatorios desalineados y un consumo más débil que afectó a gran parte de la cadena de valor.

En la Argentina, la contracción del mercado interno fue determinante. Menos consumo implica menos rotación, menos importaciones y menor actividad logística. El impacto no fue uniforme, pero sí contundente: sectores que dependen del movimiento constante de mercaderías vieron reducirse sus volúmenes de trabajo, mientras que otros encontraron margen de crecimiento en la diversificación y en la integración regional mediante corredores como Chile, Uruguay o Paraguay.

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A estos desafíos se sumó la transformación del comercio transfronterizo impulsado por plataformas como TEMU, que introdujeron una lógica de envíos fragmentados, rápidos y de bajo costo. Esta dinámica tensionó aún más a las aduanas, obligó a revisar procesos documentales y expuso las limitaciones estructurales del país para absorber picos de demanda digital. El fenómeno no es meramente tecnológico: redefine reglas de competencia, hábitos de consumo y exigencias operativas.

En un mercado donde el 70% de los movimientos logísticos dependen de importadores, cualquier variación en el nivel de actividad del comercio electrónico se siente de manera inmediata. Aún así, el 2025 dejó señales de que la logística argentina tiene margen para fortalecerse. En un contexto restrictivo, muchas empresas (grandes y medianas) reevaluaron sus estrategias, priorizaron la eficiencia, ampliaron su base de clientes o buscaron alternativas regionales para sortear cuellos de botella. Este tipo de decisiones tácticas explica por qué, pese a la caída del consumo, parte del sector logró mantener niveles de actividad razonables.

El desafío de fondo, sin embargo, no es operativo sino sistémico: la Argentina necesita políticas públicas que fomenten la previsibilidad, reduzcan la carga regulatoria y, sobre todo, impulsen el consumo interno. Cada punto de recuperación del mercado se traduce en más importaciones, más trabajo logístico y más dinamismo para toda la cadena. De cara a 2026, el país enfrenta un escenario global menos expansivo y más exigente. La logística argentina deberá enfocarse en eficiencia, integración regional y adopción tecnológica para competir en un entorno que no ofrecerá demasiados márgenes de error.

La Asociación de Empresas de Correo de Argentina Última Milla (AECAUM) renovó sus autoridades para el período 2025–2027, designando a Marcelo Wirth (en la foto, de Urbano Express Argentina S.A.) como presidente y a Walter Santagatti, de Correo Andreani SA como vicepresidente 1ro. La nueva comisión asume con el compromiso de continuar fortaleciendo el sector postal y de la logística de última milla a través del diálogo, la innovación y la articulación público-privada.

Una gestión orientada al trabajo conjunto, la transparencia institucional y la búsqueda de consensos con el Estado y los sindicatos. “Este nuevo ciclo tiene como objetivo profundizar el diálogo con el Estado, promover la formalización y construir políticas públicas que acompañen el desarrollo del sector postal y de logística de última milla. Queremos que AECAUM siga siendo un espacio de articulación y de propuestas concretas para un país que necesita más logística, más empleo formal y más tecnología para asegurar la sustentabilidad de la actividad”, aseguró Marcelo Wirth, presidente de AECAUM.

La industria del correo de última milla se encuentra atravesada por la aparición y expansión de la actividad de actores que compiten con los correos bajo reglas desparejas, creando asimetrías que no deben ser pasadas por alto.

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Ejes estratégicos para 2025-2027

Ante estas circunstancias, durante el período 2025–2027, AECAUM buscará fortalecer los canales de comunicación con los organismos reguladores y gobiernos para generar soluciones flexibles que impulsen una transformación operativa y marcos regulatorios modernos, que contribuya a la creación de más y mejores oportunidades de negocio y empleabilidad alrededor de la logística de última milla y mejorar la competitividad del ecosistema logístico nacional e internacional.

“En AECAUM tenemos un firme compromiso con la construcción de un sistema postal y logístico sustentable, federal e inclusivo, capaz de acompañar el crecimiento del comercio electrónico, la economía regional y la generación de empleo calificado. Nuestra prioridad será seguir aportando información técnica confiable para la toma de decisiones, promover la capacitación de los equipos de trabajo de todos nuestros socios y del sector en general y trabajar para que el sector postal y logístico argentino siga siendo un motor de innovación y desarrollo productivo”, afirmó Marcelo Wirth, presidente de AECAUM.

Celsur fue distinguida recientemente con el Premio al Mejor Reporte Social de Empresas de Argentina en su 16ª edición, organizado por el Foro Ecuménico Social. La compañía logística se convirtió en la única representante del sector en recibir esta distinción, reconocida por sus políticas de gestión ambiental y social, así como por la transparencia en la presentación de sus resultados. El jurado, compuesto por 70 expertos de distintas nacionalidades, evaluó la claridad, profundidad y el impacto de los reportes presentados, destacando a Celsur por su enfoque integral.

Entre las acciones que sobresalieron, la empresa ha trabajado en la reducción de emisiones de CO2 mediante la optimización de rutas y la eficiencia en sus operaciones de transporte. Además, ha implementado mejoras en la eficiencia energética de sus instalaciones y un uso responsable del agua, acompañadas de un programa integral de gestión de residuos, en línea con los principios de economía circular. Estas medidas reflejan un compromiso sostenido con la minimización del impacto ambiental de su actividad logística.

En lo relativo al desarrollo social, Celsur mantiene programas orientados a la formación y capacitación de su personal, promoviendo la profesionalización y la consolidación de un equipo humano comprometido con la sostenibilidad. La compañía también ha fortalecido la trazabilidad de sus operaciones, asegurando la transparencia de sus procesos y el cumplimiento de normativas vigentes en materia ambiental y de seguridad laboral.

Maribel Alvarado, Gerente de Calidad, Seguridad, Ambiente y Sustentabilidad de Celsur, manifestó que “Estamos profundamente orgullosos de recibir este reconocimiento, que valida el trabajo sostenido de todo nuestro equipo en materia de sustentabilidad e impacto social. Ser la única empresa de logística distinguida en esta edición refuerza nuestro compromiso con un modelo operativo responsable y transparente”. Sus palabras destacan la importancia de combinar excelencia operativa con responsabilidad social y ambiental.

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El premio otorgado por el Foro Ecuménico Social también subraya el rol de la empresa en la colaboración con comunidades locales, apuntando a generar beneficios tangibles en los entornos donde opera. La compañía promueve iniciativas que optimizan recursos naturales y fomentan un desarrollo equilibrado, evidenciando que el impacto positivo no se limita a la dimensión corporativa sino que se extiende a la sociedad en general.

Con esta distinción, Celsur consolida su posición como referente en el sector logístico argentino, demostrando que las operaciones eficientes pueden coexistir con prácticas responsables. Como , “Trabajar en pro de la sustentabilidad y la sociedad no es solo una responsabilidad presente, sino una inversión en el futuro. Cada acción que emprendemos hoy construye cadenas logísticas más eficientes, comunidades más resilientes y un entorno más sano para las próximas generaciones”, señalaron desde la empresa.

En numerosos entornos corporativos, la exigencia constante continúa asociándose con compromiso y ambición. Sin embargo, la evidencia acumulada muestra que la intensidad permanente no garantiza resultados sostenidos. Cuando la agenda se convierte en una sucesión ininterrumpida de urgencias y la disponibilidad total se instala como norma implícita, el desempeño puede mantenerse por un tiempo, pero luego comienzan a aparecer señales de deterioro: decisiones apresuradas, fallas en la ejecución y equipos que, aunque siguen operativos, pierden claridad y energía. En este contexto, el burnout no puede analizarse como una fragilidad individual, sino como una consecuencia de cómo está diseñado el sistema de trabajo.

La Organización Mundial de la Salud incorporó el burnout en la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-11) y lo define como un fenómeno ocupacional resultante del “estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha gestionado con éxito”, caracterizado por tres dimensiones: “sentimientos de agotamiento o falta de energía; aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos de negativismo o cinismo relacionados con el trabajo; y eficacia profesional reducida”. Desde una perspectiva organizacional, esta descripción trasciende el plano emocional y remite a una merma concreta en la capacidad operativa. No se trata solo de malestar subjetivo: implica menor calidad en el juicio, en la resolución de problemas y en la consistencia de los resultados.

¿Que se hace frente al bournout?

Frente a este diagnóstico, diversas corrientes de liderazgo plantean un cambio de enfoque: cuidar al equipo no supone disminuir la exigencia, sino rediseñar las condiciones en que esa exigencia se ejerce. La premisa central es que el rendimiento sostenible no depende de esfuerzos extraordinarios permanentes, sino de estructuras claras. Prioridades explícitas, cargas de trabajo razonables, autonomía efectiva y ritmos de entrega compatibles con ciclos saludables son componentes de una arquitectura que protege la energía sin resignar ambición. Bajo esta lógica, el cuidado deja de ser un beneficio accesorio y pasa a formar parte de la infraestructura organizacional.

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Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, sintetiza este enfoque con una afirmación orientada a la gestión: “El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días”. La declaración subraya que el problema no radica en la intensidad en sí misma, sino en la ausencia de un marco que ordene y delimite. Cuando el sistema obliga a operar en estado de urgencia continua, la organización puede mantener movimiento, pero compromete la calidad de su pensamiento estratégico.

Uno de los factores que más incide en el desgaste es la ambigüedad sostenida. Cuando todo se presenta como prioritario o las directrices cambian sin criterios transparentes, el equipo entra en una dinámica defensiva. Esa dinámica consume recursos cognitivos que deberían destinarse a la creación de valor. La literatura en gestión del riesgo organizacional coincide en que la incertidumbre mal administrada eleva la probabilidad de errores y conflictos internos. En este escenario, la dupla alto desempeño y cuidado por diseño no implica reducir metas, sino establecer límites y reglas que permitan sostenerlas en el tiempo.

En términos prácticos, este tipo de liderazgo se expresa en decisiones concretas. La primera consiste en fijar prioridades con renuncias visibles: definir qué proyectos avanzan, cuáles se postergan y cuáles quedan fuera. La segunda implica revisar los sistemas de medición para evitar que premien la disponibilidad permanente como si fuera sinónimo de valor. Si las métricas recompensan la urgencia constante, el agotamiento no es una anomalía, sino un resultado previsible. La tercera decisión es integrar la recuperación al propio funcionamiento, incorporando pausas y descansos como parte del mantenimiento preventivo del desempeño, no como una concesión eventual.

Ribes advierte sobre el impacto directo en los resultados: “El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados”. Desde esta perspectiva, la gestión del desgaste se equipara a la gestión de cualquier otro riesgo empresarial. El desafío para quienes conducen equipos no es exigir más energía de manera indefinida, sino administrarla con criterio. En un entorno competitivo, la diferencia no estará en quién presione con mayor intensidad, sino en quién logre que su organización avance con velocidad sin comprometer su capacidad de pensar y decidir con calidad a lo largo del tiempo.

*Fuente: Isaac Bazán, director de RPBLC.

El Management Logístico abrió sus puertas por decimoctava vez y vuelve a convocar a los referentes de las principales operadoras y profesionales del rubro. Como todos los años, el evento organizado por Énfasis Logística tendrá conferencias que atraviesan distintos sectores de la economía y su relación con la gestión logística. Desde las demandas de las empresas de los hidrocarburos, los desafíos de última milla y el comercio exterior, hasta el impacto de las tecnologías de vanguardia.

El Goldencenter admitió el ingreso de los visitantes a partir de las 8:00 Am para el primer café y las acreditaciones. Un poco más tarde arrancó la primera disertación en el auditorio de la jornada: “Logística para la energía del futuro: desafíos de eficiencia y sustentabilidad”. El tema fue abordado por Alejandro Muraro, gerente de Logística y Caminos en Eramine Sudamérica; Martin Layun, partner-COO Miebach Argentina & Brazil; Nicolás Covello, gerente ejecutivo de Logística y Gestión Patrimonial en YPF; y Pablo Canessa director comercial del Negocio de Logística en Loginter S.A.

La disertación puso de relieve las complejidades logísticas que atraviesan los segmentos del Oil & Gas y la minería. Se trata de actividades que requieren muchos insumos, capital humano, maquinaria y herramientas que deben llegar a un punto de difícil acceso de manera eficiente y constante. Por un lado, está la operación de YPF en Vaca Muerta, que atraviesa un boom productivo y cada vez necesita un caudal mayor de transporte a la hora de fracturar los pads. “Un pad son cuatro pozos que para poder construirlos hay muchos flujos logísticos de materiales y servicios que entran en juego. “Hay que llevar áridos desde las canteras de Entre Ríos, imagínense un camión por kilómetro viajando desde allá”, detalló Covello.

Lo concreto es que hay muchas logísticas asociadas y cada uno tiene un aspecto especial, desde el principio hasta el final de la cadena.  “Un almacén son 45 hectáreas, con una complejidad que abarca más de 18 mil ítem y de ahí sale la última milla para abastecer a todos los pozos que les contaba (unos 200)”. Este despliegue operativo pone en tensión ala Supply Chain que debe mantenerse ininterrumpida. En esto a trabajado con intensidad la petrolera nacional, que le ha dedicado cada vez más equipos de trabajo y recursos a mejorar toda la logística asociada.

Esto incluye a las personas, y es este aspecto en el que hizo hincapié Muraro de Eramine, que trabaja en una mina de litio en la Puna salteña. “Nuestra última milla es de 380 kilómetros y demora dos días. La puna es tan particular que hasta nieva en verano y hay caminos como el que usamos, que se vuelven intransitables”. Esto no solo impacta en la actividad de trabajo sino en la movilización del personal. “Tenes 4000 trabajadores a los que hay que llevarles agua, la harina para el pan, la carne. El grave problema es que tenemos que pensar como subo y bajo esos trabajadores, como les llevo la comida, si hay una emergencia médica, ¿cómo lo bajo?” relató Muraro.

El último en tomar la palabra fue Canessa de Loginter, quien dio una mirada sobre todo el proceso logístico y donde pasan las claves del éxito. “Hay un desafío muy importante que es lo altamente desbalanceado que están los flujos logísticos”, señaló en referencia a que, en estas industrias, los camiones que llevan la carga, luego vuelen vacíos. En esa línea, destacó que «hay que generar iniciativas de colaboración. Trabajar dinámicamente con el estado, proveedores, empresas y operadores petroleros. Y, es importante resaltar que, un desarrollo sano de Vaca Muerta, no se podrá llevar a cabo sin el ferrocarril».

La segunda ponencia del Ideas puso el ojo sobre la última milla. El panel, titulado “Logística urbana para un nuevo consumidor”, estuvo encabezado por Carlos Naccarato gerente de Operaciones de OCASA, división Logística General; Emiliano Segura Co Founder en clicOH; Gianni Contenla presidente y fundador de APLOG; Jonatan Mortarini, Head en Envíopack; Pablo Rutigliano, Head of Cabify Logistics Argentina & Uruguay.

El panel se enfocó en explorar las estrategias para lograr una última milla eficiente, sustentable y centrada en el cliente. Se debatirá sobre nuevas tecnologías, integración con redes de transporte, regulaciones locales y modelos colaborativos para enfrentar el crecimiento del e-commerce y la presión por entregas más rápidas y responsables. Se abordaron distintas soluciones tecnológicas como los nuevos “pick up point”, lockers inteligentes, IA para la atención al cliente, entre otras. Pero también se puso el ojo en la gestión y en otro tipo de mecanismos para construir una operación a la altura de las crecientes demandas de los clientes. Contenla tocó el tema de la “micro milla” que utiliza hogares como punto intermedio para los envíos: “en la micromilla alquilamos una habitación y la usamos como bodega. Contamos con unas 180 casas entre chile y Brasil y cada casa puede preparar hasta 100 pedidos diarios”.

En esa línea, Segura puntualizó que «el modelo de retiro de mercaderías por las casas se está empleando mucho en Colombia. En Argentina, para llevar productos a zonas rurales, peligrosas o de difícil acceso, elegimos un local como almacén o kiosco. Se los dejamos a sus dueños y ellos distribuyen la mercadería entre repartidores que las entregan a los clientes». En esto coincidió Mortarini, asegurando que «hoy el 30% de los compradores prefieren los pick up points, ya sea lockers inteligentes o estaciones de servicio».

Rutigliano, por su parte, indicó que “nosotros estamos buscando descentralizar las entregas. Esto de las casas todavía nos queda un poco lejos en la argentina, pero tenemos desarrollados mini hubs para nuestras entregas express. Estas estrategias toman fuerza a partir de un alza en los estándares que tienen los clientes. Sin embargo, no todo está vinculado a la velocidad. “El ecommerce doméstico es el que nos pide más velocidad, el otro, el internacional puede tener esperando al cliente por 20 – 30 días. Lo que más valora el cliente ahí es la certeza”, por último, Naccarato.

Auditorio Experiencias

A las 9, en el Auditorio Experiencias, se dio inicio al bloque de conferencias organizado por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), marcando el comienzo de una jornada que promete ser clave para entender los desafíos y oportunidades de un sector en plena transformación.

El primero en tomar la palabra fue Iván Amas, vicepresidente segundo de CACE, quien, con más de una década de trayectoria en el rubro y formación en Sociología por la UBA, compartió los resultados del Estudio Anual de la entidad. “Somos más de 2400 socios en la cámara que todos colaboramos”, expresó al destacar la visión central y colectiva que impulsa al comercio electrónico argentino. Entre los datos sobresalientes, señaló que el 13% de los argentinos realizó su primera compra online en 2025, mientras que 9 de cada 10 ya lo hizo al menos una vez, cifras que muestran la consolidación del canal digital. Conferencias

Amas subrayó que el crecimiento no se detuvo tras la pandemia: “Lo del 2020 no fue techo, fue un inicio”, afirmó, y reveló que en el primer semestre de 2025 el comercio electrónico creció un 79% respecto a 2024. Sectores como hogar y decoración alcanzaron hasta un 38% de peso en ventas online sobre el total de la categoría. También se abordó la evolución en los métodos de entrega, donde el 53% de los compradores elige el envío a domicilio, frente al 42% que opta por retirar en punto de venta.

En un análisis más profundo, el representante de CACE hizo foco en los desafíos logísticos que enfrenta la industria. Amas insistió en que no se trata sólo de transporte, sino de repensar la logística como pieza clave en un comercio unificado, donde la omnicanalidad y la innovación tecnológica resultan fundamentales.

Luego llegó el turno del panel sobre Ecommerce internacional: nuevas reglas, nuevos jugadores, moderado por Alfredo Bordieu, vicepresidente de Growth & Business Operations en Chazki. Lo acompañaron referentes de OCA, UPS y DHL, quienes analizaron el impacto de las compras transfronterizas en el mercado local. Martín Urquizo, de OCA, destacó que “el ecommerce internacional llegó para quedarse” y que en el primer semestre de 2025 el 8% de los argentinos compró en el exterior por primera vez, mientras que 4 de cada 10 ya lo hicieron alguna vez.

El debate giró en torno al marco regulatorio vigente, los regímenes de pequeños envíos y las recientes desregulaciones que modificaron los flujos de importación. Según Matías Ignacio Prez, de UPS, “las reglas del juego están cambiando constantemente”, lo que obliga a las empresas a adaptarse rápidamente. Por su parte, Urquizo remarcó que el aumento de las importaciones demandó una fuerte ampliación de la capacidad operativa: “Tuvimos que levantar la capacidad para responder a tiempos y volúmenes que procesamos hoy”.

Finalmente, los referentes de DHL y Chazki coincidieron en que el consumidor internacional acepta plazos de entrega más extensos, pero exige que la promesa de compra se cumpla sin excepciones. “La clave es la trazabilidad y la comunicación clara”, señalaron, advirtiendo que educar en términos logísticos al comprador resulta vital para alinear expectativas. En sus conclusiones, los expositores remarcaron la gran oportunidad de potenciar exportaciones y competir en mercados estratégicos como Estados Unidos, donde Argentina puede ganar terreno frente a países como Brasil.