Por: Shoshana Kranish, Directora Sénior de Comunicaciones de Dassault Systèmes

La IA está enfrentando una paradoja en términos de sostenibilidad. Por un lado, puede ayudar a resolver problemas medioambientales como la conservación de la vida silvestre o la predicción de patrones climáticos devastadores. Sin embargo, la producción y el desarrollo de IA también generan grandes cantidades de calor y carbono, lo que contribuye significativamente al cambio climático. En otras palabras, la tecnología que podría salvar el planeta también tiene un impacto negativo en él. La solución no radica en seguir desarrollando más IA, sino en aplicar la tecnología a herramientas existentes con un historial comprobado de éxito.

Te puede interesar: IA y Sostenibilidad: transformar la logística de la próxima década

El enorme consumo de energía de la IA

Un problema central de la IA es su enorme consumo de energía. Los sistemas de IA se desarrollan y operan en centros de datos, que requieren grandes cantidades de energía para mantener su infraestructura y, al mismo tiempo, generan mucho calor. Este calor debe ser disipado mediante sistemas de enfriamiento que, a su vez, requieren aún más energía y agua. Jean-Marc Gaufrès, director de soluciones de alta tecnología de Dassault Systèmes, afirma que, aunque se han logrado mejoras en la sostenibilidad de los centros de datos, los esfuerzos nunca terminarán. Las empresas están comenzando a invertir en fuentes de energía renovable. Google, por ejemplo, se ha asociado con una empresa de energía nuclear para alimentar sus centros de datos con reactores modulares sostenibles. Sin embargo, la creciente demanda de IA sigue presentando un desafío para la sostenibilidad.

El impacto ambiental negativo de la IA va más allá del consumo de energía. Los centros de datos aún dependen en gran medida de combustibles fósiles, y el proceso de enfriamiento de sus componentes electrónicos requiere más energía y agua. Además, estos componentes deben ser reemplazados con frecuencia, lo que genera residuos electrónicos. El aumento de la demanda de datos y de IA ha provocado la expansión de la infraestructura digital, lo que perpetúa este ciclo de consumo de energía y aumento del impacto ambiental.

El uso de IA también genera emisiones de carbono a través de interacciones aparentemente inocuas. Por ejemplo, cuando interactuamos con herramientas de IA generativa como ChatGPT, no somos conscientes de que incluso una consulta simple como «¿cuánto es dos más dos?» consume una cantidad significativa de energía. Sasha Luccioni, investigadora de IA y clima, señala que estamos usando la IA para tareas para las que no está diseñada, lo que aumenta el consumo de energía innecesario y empeora el impacto ambiental.

El potencial de la IA para mitigar el cambio climático

A pesar de estos desafíos, la IA tiene un gran potencial para mitigar el cambio climático. Puede analizar grandes volúmenes de datos para identificar patrones que los humanos no podrían ver, lo que puede ser útil en varios sectores.

• En la agricultura, por ejemplo, puede optimizar el uso del agua en el riego y mejorar el rendimiento de los cultivos.
• En la protección del medio ambiente, los drones impulsados por IA pueden monitorear los bosques y detectar la deforestación o la tala ilegal.
• En el transporte, puede analizar datos de tráfico en tiempo real para optimizar los tiempos de los semáforos y reducir la congestión, lo que disminuiría las emisiones de los vehículos inactivos.
• En la construcción, los algoritmos de IA pueden seleccionar materiales y diseños que minimicen el uso de energía y reduzcan el efecto de isla de calor en las ciudades. Además, los sistemas de IA pueden ayudarnos como individuos a tomar decisiones más sostenibles, como en aplicaciones que rastrean nuestro impacto ambiental o sistemas domésticos inteligentes que ajustan el uso de energía según nuestros comportamientos.
• En el ámbito empresarial, una nueva iniciativa, el modelo de lenguaje grande como servicio (LLMaS), ofrece una forma de reducir las emisiones de los centros de datos al permitir que las empresas utilicen modelos de IA sin tener que desarrollarlos y capacitarlos por sí mismas. Esto reduce la necesidad de infraestructuras de datos masivas, lo que a su vez disminuye el impacto ambiental.

Gemelos virtuales

Un enfoque particularmente prometedor es la combinación de IA con gemelos virtuales. Los gemelos virtuales han permitido innovaciones sostenibles al virtualizar operaciones, desde el diseño de productos hasta la fabricación y entrega. Empresas de diversos sectores, como la automotriz y la aeronáutica, han utilizado gemelos virtuales para reducir el peso de vehículos y aviones, lo que a su vez reduce el consumo de combustible. Al integrar IA con esta tecnología probada, se pueden lograr mejoras aún mayores en la sostenibilidad.

Aunque la IA por sí sola no puede resolver la crisis climática, tiene el potencial de contribuir de manera significativa si se aborda correctamente. El verdadero poder radica en su integración con tecnologías existentes y probadas, como los gemelos virtuales. Esta sinergia puede aumentar la eficacia de las iniciativas de sostenibilidad, ayudando a crear un futuro más verde y resiliente. El reto es encontrar un equilibrio entre el impacto ambiental de la IA y sus beneficios potenciales, adoptando un enfoque colaborativo que aproveche tanto las tecnologías nuevas como las consolidadas. Solo así se podrá desbloquear todo el potencial de la IA para mitigar el cambio climático.

Assekuransa, grupo empresario que  cuenta con compañías de seguros, brokers de seguros y compañías de servicios para el sector asegurador en Argentina, Estados Unidos, México y España, además de una asociación estratégica en Alemania, anunció en un evento dedicado a la prensa especializada una importante inversión en tecnología, que le permitirá integrar, en una única plataforma, inteligencia artificial con todas las herramientas necesarias para tus estrategias de marketing, ventas y servicio al cliente, a nivel global.

Con foco en el segmento de seguros para el comercio internacional, la firma cuenta con un amplio portafolio de productos que cubren responsabilidades y riesgos relativos al transporte de mercancías a nivel global. Además, Assekuransa cuenta con una compañía de vuelos privados llamada Classe Stelle, que opera diferentes tipos de aeronaves, para el transporte de pasajes, carga liviana y vuelos sanitarios en Argentina y en Sudamérica, con base en Buenos Aires.

«La inversión se concentrará en una plataforma que integra ventas y marketing para una estrategia 360 común en sus diferentes operaciones en América Latina, Estados Unidos y Europa, con vistas fortalecer sus procesos e incorporar herramientas de inteligencia artificial.», detalló a Énfasis Logística el fundador y presidente del grupo, Juan Ángel González Insaurralde, e informó que el proyecto será liderado por la nueva Directora de Marketing Global, Carolina Arbe: “Su llegada nos agrega enorme valor en lo que hace a nuestro posicionamiento global y en el desarrollo de un fuerte upgrade de nuestros sistemas de relación con clientes, dos áreas que son clave para poder continuar creciendo como lo hemos hecho en estos últimos años”.

Arbe, que es una especialista en marketing e innovación, con experiencia en compañías tan variadas como la cosmética L’Oreal, el Banco Santander o la empresa distribuidora de soluciones de ciberseguridad, Westcon, tendrá su base en Madrid.

Assekuransa tiene más de 1.800 clientes, emite alrededor de 90.000 pólizas por año y asegura mercaderías por valor superior a los U$S 5.000 millones. Emplea hoy casi 100 personas en sus diferentes locaciones, está calificada por Moody’s Internacional como A+, e integra el universo de empresas “Best Place to Work”.

Te puede interesar: Análisis de riesgo: estrategia fundamental en la Supply Chain

La compañía operadora logística Expeditors, en colaboración con aerolíneas y proveedores del sector healthcare, lideró el evento “Industria farmacéutica: retos aéreos y mejores prácticas en la cadena de suministro” en el que, mediante presentaciones, debates y showrooms, los asistentes adquirieron conocimientos, herramientas y soluciones útiles para la cadena de suministro de su empresa.

Te puede interesar: Logística hospitalaria: cuando el paciente es el centro

A continuación compartimos algunos datos relevantes sobre esta industria:

• Esta industria, que realmente pivota sobre el paciente individual, ha generado más de 27.000 millones de euros en España en 2023 (según la consultora AFI). De hecho, España es el cuarto mercado farmacéutico de la Unión Europea y el noveno a nivel mundial en términos de facturación; una tendencia que se desarrolló, principalmente, tras la pandemia del COVID-19.
• España ya cuenta con 174 plantas de producción de medicamentos.
• Según el mánager regional dehealthcare de Expeditors en Europa, Andy Faes; “el futuro de la industria farmacéutica para los próximos diez años se basa en la excelencia operativa, las nuevas tecnologías y las regulaciones adaptadas al paciente individual”.
• En el último año, en materia de logística farmacéutica, la capacidad de la carga aérea ha aumentado en un promedio de 5% debido, principalmente, a la fuerte demanda del e-commerce y a los desafíos en la cadena de suministro planteados por las escaladas y guerras político-comerciales.
• Las medidas proteccionistas del actual presidente estadounidense, Donald Trump, están afectando a diversas rutas comerciales, ya que el país norteamericano importa un 18% de China, un 32% de Europa y, concretamente, un 3% de España, según los datos presentados por el Air Business Development Manager de Expeditors, Juan Guilisasti.
• Se espera que 2025 se caracterice por la incertidumbre en el mercado, que afectará el potencial incremento estimado del consumo anual (se prevé un 3%) y el constante aumento de la capacidad por parte de las aerolíneas.
• La logística farmacéutica aérea supone numerosos retos: desviaciones de temperatura, exposición al calor en los trayectos dentro de las terminales aéreas, falta de previsión de carga (forecast), elevados tiempos durante el proceso aduanero, incumplimiento de los estándares de calidad, tiempos de tránsito altos (especialmente si se transporta mediante aviones cargueros) o, incluso, factores climáticos.

Por: Miguel Ángel Bosio Valdivia (*)

Dentro de las últimas tendencias en gestión logística en los últimos años, una de las más interesantes es la Living Supply Chain, que considera a la cadena de suministro como un “ente viviente”, capaz de tener vida propia en conjunto, y en cada una de sus partes o eslabones. Y es esta manera de comprender a la cadena de suministro lo que la hace más posible de entenderla y gestionarla óptimamente.

Todos estamos haciendo trazabilidad constante a cada uno de los eslabones de cada una de las fases logísticas. Necesitamos comprender en su totalidad a la cadena integrada, en las actividades de aprovisionamiento (compras de insumos y materiales, almacenamiento, producción y demás actividades generadas durante la creación del bien que entregaremos al cliente), en las actividades de logística internacional (agenciamiento de carga internacional, actividades aduaneras, manejo de fletes y seguros, etc.), y en la última milla (asignación de centros de distribución, diseño de redes comerciales, etc).

Te puede interesar: Tendencias de alto impacto en SC: planeamiento integral e interrupciones

Si tuviéramos que pensar en la suma de partes de cada una de las tres fases logísticas, podríamos tal vez elucubrar una ecuación matemática como la siguiente:

Aprovisionamiento: A = x + y + z + t + …..+ u

Donde cada letra es un eslabón de la fase de Aprovisionamiento, tratándose de variables que pueden tomar muchos valores, influyendo cada cambio finalmente en el resultado de A.

Igual tendríamos para la logística internacional:

LI = a + b + c + d + ……+ e

Y para la última milla:

UM = k + l + m + n + ….+ o

Para poder explicar el comportamiento de toda la cadena de suministro deberíamos pensar en algo así:

Supply Chain:  SC = A + LI + UM

Es decir:     SC = x + y + z + t + …..+ u + a + b + c + d + ……+ e + k + l + m + n + ….+ o

Debemos pensar, entonces, en que cada una de estas variables exige un análisis independiente para poder entender cómo la debemos manejar y cómo influiría en el manejo total de la cadena. Cuando hablamos de cada una de las variables podríamos estar identificando a cada uno de estos eslabones, por ejemplo:

• Compra de envases de plástico.
• Contratación de servicios de grúas.
• Almacenaje de motores para ensamblaje.
• Servicios de inland freight – tracción.
• Servicios de inland freight – conducción.
• Fletamento multimodal internacional.
• Contratación de seguros.
• Reparto a wholesalers en comercialización.
• Enlace con retailers en comercialización.
• Logística inversa de materiales.

Mencionamos solo diez actores de muchos o pocos que podrían definir una cierta cadena de suministro. Cada variable del planteamiento antes explicado representaría uno de estos actores.

La complejidad entonces en el manejo adecuado de toda la cadena de suministro exige la comprensión del desarrollo de cada agente o variable, con su mundo particular, y la comprensión del funcionamiento integrado de todos los agentes.

Y el panorama se complica más aun cuando tratamos de encontrar explicación para un mejor manejo en entornos como los actuales, denominados BANI, cliché que a partir del 2016 define situaciones de entornos “brittle” (quebradizos), que generan “ansiedad”, “no lineales” e “Incomprensibles”. Esta situación hace aún más difícil comprender y gestionar a cada una de las variables, por lo que para poder tal vez delinear la cadena de suministro más acertadamente en modo matemático podríamos pensar en algo así:

SC = dA + dLI + dUM

O, también:

SC = dx + dy + dz + dt + …..+ du + da + db + dc + dd + ……+ de + dk + dl + dm + dn + ….+ do

Es decir, una situación en la que cada variable podría tener valores cambiantes que podrían afectar el resultado final. Por eso es que consideramos a cada variable la “d” de diferencial o derivada matemática.

Te puede interesar: Supply Chain Digital

Retos de la cadena de suministro como un “ser vivo”

El reto entonces es cada vez mayor, y se trata de intentar tener mucha información que permita poder efectuar varias simulaciones y preparar a la cadena de suministro para dichos posibles escenarios simulados, considerando que podría haber ciertos diferenciales en el comportamiento. Para ello el mundo digital nos ofrece muchas soluciones al respecto.

La existencia de los entornos BANI nos hace pensar entonces en las cadenas de suministro como en un “ser viviente” expuesto a muchos cambios en su entorno y que motivarían comportamientos diferentes a los planteados en simulaciones simples, lineales, predecibles.

Para poder manejar adecuadamente las herramientas de living supply chain debemos tener informaciones hasta psicológicas, sociológicas, climatológicas y de muchas áreas no estrictamente vinculadas con logística, pero sí de alguna manera de influencia para los resultados logísticos. Tan simple como la eliminación en un evento deportivo internacional de un equipo de un determinado país, o la bofetada que un artista internacional pueda haber dado públicamente a otro artista de otro país; pero, tan complejo, como la incidencia que tengan estos actos aparentemente aislados, en el comportamiento de una sola o más variables de la configuración de nuestra cadena de suministro. La d en dicha o dichas variables empezará a hacer su trabajo de manera favorable o desfavorable para la variable y, por lo tanto, para la cadena de suministro.

Definitivamente, hoy en día, la cadena de suministro es como “un ser vivo”, en constante cambio e impredecible, a veces, en su reacción a ciertos factores.

(*)Director de la Maestría en Dirección de Operaciones y Proyectos de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima (Perú).

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición octubre 2024. Ingresá aqui.

Por: Alejandro Arroyo Welbers (*)

Este esquema que antes les presenté de interacción entre UK y Europa continental incluía un eficiente y fluido ir y venir de autopartes que daba lugar a un proceso de manufactura esbelta y una alta productividad.

Ese modelo hizo que en el período 2010-2017 la industria automotriz creciera en UK un 60%, las inversiones se contaran en billones de Libras, y los empleos crecieran a 800.000 personas. En otras palabras: una logística eficiente. Las escalas de producción, y la integración regional representaron una exportación de UK a Europa continental del 56% de su producción, y 14.5% a los Estados Unidos, siguiendo con autos económicos a China y Japón y autos ya de mayor costo y de mercado nicho típicamente ingleses (Jaguar / Land Rover / McLaren / Bentley / Rolls Royce / Aston Martin) a sectores de alto poder adquisitivo en mercados tales como Turquía, Australia, Corea del Sur, Rusia, Canadá, y Suiza.

Te puede interesar: ¿Las cadenas de suministro globales son resilientes?

En un sólo día, previo a la materialización del BREXIT, el continente entregaba a UK 1000 camiones con motores semiterminados y autopartes por un valor de Libras por 42 millones, 10.400 motores terminados para su montaje, 4000 motores a ser completados en fábricas de UK para otro tipo de modelos a los mencionados, 1100 autos terminados directo a los concesionarios para su venta; además de la exportación de UK de 4800 vehículos terminados y 6500 motores terminados a mercados extrazona.

La producción era mayormente eurocéntrica con 300 plantas autopartistas en Alemania, España, Francia, UK e Italia. En otras palabras, existía dentro del concepto de CVG la libre circulación de autopartes por la UE, es decir, se manufactura en un país y se ensambla en otro sin restricciones de normas de origen y ningún tipo de aranceles ni trámites aduaneros de ninguna índole.

En este contexto, la UE – UK incluido – exportó en 2019 135 billones de euros e importó 71 otros, junto a 13.8 millones de puestos directos e indirectos de trabajo y una IDE (entorno de desarrollo integrado) de 50 billones en diseño, I+D, e innovación. Todo esto llegó a representar el 7% del PBI de la UE.

La CVG significó para UK exportar en 2018 unos 650.000 vehículos a la UE significando el 53% de sus exportaciones, e importar de la UE 1.6 millones de vehículos, o sea un 89% del total de sus importaciones del sector. El 47 % restante de sus exportaciones se dirigió a mercados en los que no tenía tratamientos arancelarios preferenciales como los de la CVG con la UE.

Sin embargo, a partir de la confirmación del BREXIT surgen las empresas “footloose” o cuyo desempeño comercial es relativamente independiente de donde se encuentra localizada y es capaz de trasladar todas sus instalaciones a otra parte del mundo, lo cual sucedió por una cuestión de costos. Las automotrices de bajo margen con autos económicos tenderían entonces a migrar desde UK al continente.

También aparecen las empresas llamadas “deeply embedded” o profundamente arraigadas en el territorio británico y cuyas marcas están totalmente identificadas con su país de origen, como: Bentley, Jaguar, Rolls Royce y otros. Marcas premium, vehículos grandes, bajo volumen de operación, y nichos dependientes a partir de la finalización de las CVG.

Como diría Michael Porter (1985) en su definición de estrategia de diferenciación, “Hecho en el Reino Unido” pareciera dar con el talle. Sin embargo, UK perdió economías de escala, sufrió un éxodo de las empresas “footloose” que representaban la masa crítica de sus exportaciones y movimientos libre de aranceles intrazona, y se vio obligado a negociar y confirmar un TLC con Japón para intentar compensar dichos impactos.

Te puede interesar: Cadenas globales y relocalización productiva

No obstante, hoy UK debe lidiar con las nuevas y crecientes disrupciones de la global supply chain entre el Asia-Pacífico y Europa. Estas surgen a partir de la imposibilidad de transitar por el Canal de Suez y de tener que navegar 3500 millas náuticas adicionales y enfrentar demoras en la 1ra y última milla debido a la congestión portuaria en ambas puntas.

El MERCOSUR debiera observar con mucha atención estos movimientos e intentar capitalizar dichas experiencias para realmente lanzar CVG que tengan un verdadero significado en las industrias de la región con proyección global. Brasil y Argentina debieran proyectarse en conjunto en todas aquellas actividades diferenciadoras y de genuinas ventajas competitivas bajo un esquema de CVG.

(*) Director Maestría en Global Supply Chain – ITBA.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición septiembre 2024. Ingresá aqui.