Brasil registra crecimiento económico de 1.2% en septiembre

Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), las exportaciones de la región crecieron 6,4% en 2025, reflejando una recuperación del comercio regional y una mayor integración con mercados internacionales. No obstante, dicho incremento vino acompañado de un fenómeno que preocupa cada vez más a transportistas, operadores y empresas: el aumento y la sofisticación del robo de mercaderías y cargas en tránsito.

“Hoy las cadenas logísticas son mucho más dinámicas y complejas que hace algunos años. El crecimiento del comercio internacional y del eCommerce amplió la exposición al riesgo y llevó a las empresas más competitivas a integrar la seguridad y el aseguramiento como parte central de su estrategia de negocio.”, afirmó Sebastián Galletto, CEO de Assekuransa, compañía especializada en seguros de transporte de mercancías, contenedores, responsabilidad y cauciones con alcance mundial.

En este marco, México aparece hoy como uno de los países más afectados por el delito. Según el “Reporte Anual 2025 de Robo de Transporte de Carga” de la firma Overhaul, el 82% de los robos se concentró en diez estados del país, principalmente Estado de México y Puebla. Además, distintos informes del sector advierten que ocho de cada diez incidentes se producen con violencia directa contra los conductores.

El impacto económico es cada vez más visible. Un informe publicado por El País México señaló que la inseguridad en las carreteras ya obliga a las empresas a rediseñar rutas, invertir en monitoreo satelital y afrontar incrementos de entre 20% y 30% en las primas de seguros. Incluso, algunas aseguradoras comenzaron a retirarse de determinados segmentos considerados de alto riesgo.

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Brasil también enfrenta un escenario crítico. Datos difundidos por SETCESP indican que en 2025 se registraron 8.570 robos de carga en el país, con pérdidas estimadas cercanas a los R$ 900 millones. El estado de São Paulo concentra buena parte de los incidentes y de las pérdidas económicas vinculadas al delito.

A su vez, estudios del sector logístico brasileño muestran que cerca del 80% de los robos se concentra en la región Sudeste, especialmente en São Paulo y Río de Janeiro. Los productos más buscados por las bandas criminales incluyen alimentos, electrónicos, cigarrillos y textiles.

En Argentina, aunque las cifras son menores respecto de México y Brasil, el robo de cargas genera creciente preocupación en corredores estratégicos vinculados al AMBA, accesos portuarios y rutas de distribución nacional. El incremento del valor de la mercadería transportada, junto con el contexto económico y el avance del comercio electrónico, elevó los niveles de exposición al riesgo para empresas y transportistas.

En Colombia y Perú, la problemática también afecta de manera significativa a las cadenas logísticas, especialmente en rutas de exportación y transporte terrestre vinculadas a minería, retail y consumo masivo. La profesionalización de las bandas criminales y la utilización de inteligencia previa sobre itinerarios y cargas se transformaron en una amenaza constante para el sector.

Ante este panorama regional, los especialistas coinciden en que asegurar la carga ya no implica únicamente responder ante un siniestro, sino proteger la continuidad operativa y financiera de las empresas. La cobertura adecuada permite reducir el impacto económico frente a robos, accidentes o pérdidas totales, además de garantizar capacidad de recuperación y continuidad comercial.

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“El desafío actual no es solamente indemnizar una pérdida, sino acompañar al cliente con prevención, coberturas adaptadas a cada operación y asesoramiento especializado en los riesgos específicos de su cadena logística. En mercados donde el delito se volvió más sofisticado, esa diferencia puede ser la que separa una contingencia controlada de un impacto crítico para la operación”, sostuvo Sebastián Galletto.

El escenario también está modificando la forma en que las compañías gestionan la seguridad logística. Hoy, las estrategias combinan seguros especializados, monitoreo en tiempo real, análisis predictivo, geolocalización, trazabilidad y protocolos de prevención diseñados específicamente para cada operación.

En este contexto, desde el sector asegurador remarcan que no alcanza con “tener seguro”, sino que resulta clave contar con coberturas alineadas al tipo de mercadería, la ruta, el Incoterm utilizado y los riesgos específicos de cada operación. La creciente complejidad del delito en América Latina está obligando a las empresas a integrar la seguridad y el aseguramiento como parte central de la estrategia logística.

 

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (1° entrega).

Leé la segunda entrega de este artículo aquí: Conflicto en Irán: cómo planificar la logística en crisis

El transporte —marítimo, aéreo y terrestre— suele ser el primer termómetro de una crisis geopolítica. Cuando sube el riesgo, no solo se encarecen los combustibles: se encarece la incertidumbre. El conflicto vinculado a Irán, junto con cierres de espacio aéreo y restricciones operativas, está mostrando con claridad cómo un shock regional puede multiplicarse a escala global a través de los flujos de movilidad y de mercancías.

Oxford Economics describió, en un webinar del 5 de marzo de 2026, la detención completa de los embarques de petróleo y gas por el Estrecho de Ormuz debido a riesgos de seguridad y al alza de los seguros marítimos. En términos prácticos, esto implica pausar aproximadamente el 20% del petróleo y del GNL mundial, con un impacto inmediato sobre el “sistema circulatorio” energético que sostiene a todo el transporte.

En paralelo, múltiples aerolíneas han cancelado o reducido operaciones hacia/desde Oriente Medio por cierres de espacio aéreo y aeropuertos, con tasas de cancelación elevadas en hubs clave y suspensión total de operaciones en ciertos casos.

Este artículo aborda el problema desde la óptica del transporte: por qué un cuello de botella marítimo puede redibujar rutas aéreas, cómo la volatilidad del combustible altera la planificación logística, qué ocurre con los seguros, la capacidad y la confiabilidad, y qué estrategias concretas pueden adoptar empresas y viajeros para reducir su exposición.

El Estrecho de Ormuz como “punto único de falla” del transporte energético

En logística, un single point of failure (SPOF) es un componente cuya interrupción paraliza un sistema entero. El Estrecho de Ormuz es un ejemplo clásico: al detenerse por completo los embarques de petróleo y gas por riesgo y por el aumento del costo del seguro para navieras, el shock no se queda en la energía; se traslada a todo el transporte que depende de ella.

Que se pause la salida de aproximadamente el 20% del petróleo y del GNL mundial significa que la variable “combustible” deja de ser un costo relativamente estable y pasa a convertirse en un factor estratégico para la continuidad operativa.

La primera consecuencia para el transporte marítimo es evidente: menos buques, buques desviados, mayores tiempos de tránsito y una caída abrupta en la previsibilidad. Pero el segundo efecto es más sutil: cuando el mercado percibe que la interrupción podría extenderse, la expectativa de precios y la gestión de inventarios empiezan a modificar decisiones en cadena. Oxford Economics sostiene que, para escalar el precio del Brent hacia 100 USD/barril, el mercado debería temer una extensión material de la disrupción; la clave no es solo el evento, sino la duración percibida.

En términos operativos, cada día adicional de incertidumbre obliga a las empresas de transporte a recalcular:

• Costos directos (fuel, peajes, tasas portuarias y aeroportuarias).
• Costos financieros (capital de trabajo por stock en tránsito más largo).
• Costos de riesgo (seguro, war risk premium, cláusulas de fuerza mayor).

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Seguros: el costo invisible que decide rutas y capacidad

Una crisis no “cierra” un corredor solo con amenazas. Lo cierra, muchas veces, con un precio. El reporte destaca que el freno total de embarques por Ormuz se explica en parte por el aumento drástico de los costos de seguro para navieras.

En la práctica, el seguro funciona como un semáforo: si el precio del riesgo se vuelve prohibitivo, la oferta de transporte se contrae aunque técnicamente sea posible navegar.

Para operadores logísticos, esto genera un dilema recurrente: mantener rutas de alto riesgo con recargos (y potenciales demoras) o reconfigurar itinerarios con desvíos que aumentan distancia y tiempo. El resultado típico es una combinación de ambos: capacidad más cara y menor confiabilidad, justo cuando clientes exigen entregas estables (y penalizan los atrasos).

Gas natural licuado: un problema de transporte “sin plan B”

El GNL es, en muchos casos, más crítico para el transporte y la industria de lo que parece, porque su logística es menos flexible. Oxford Economics subraya que el riesgo del gas es más preocupante que el del petróleo: es un mercado más ajustado, con buffers menores.

Además, mientras el petróleo puede eludir Ormuz parcialmente mediante oleoductos saudíes, el gas catarí no tiene una alternativa comparable: solo puede exportarse por vía marítima.

Este punto es central para la problemática del transporte: cuando una mercancía energética no puede redireccionarse por otra infraestructura, la disrupción se transmite con mayor intensidad al precio y a la disponibilidad.

Europa aparece como la región más expuesta por su dependencia del GNL; y si Asia incrementa compras a EE. UU., la presión sobre los precios spot puede ser muy alta. Eso impacta no solo a hogares, sino a toda la cadena de transporte: terminales, almacenamiento criogénico, disponibilidad de energía para procesos industriales y, por extensión, demanda de carga y movimiento de bienes.

Aviación: cierres de espacio aéreo, cancelaciones y efecto dominó

Cuando el espacio aéreo se restringe, el transporte aéreo sufre una doble penalidad: menos operaciones y rutas más largas. El informe de impacto en horarios aéreos indica que cierres de espacio aéreo y aeropuertos forzaron a numerosas aerolíneas a cancelar servicios hacia/desde Oriente Medio, con tasas de cancelación muy elevadas en ciertos aeropuertos y suspensión total de operaciones en algunos casos.
También se registra que algunas aerolíneas reanudaron operaciones de forma limitada, con cronogramas reducidos y sujetos a aprobaciones operativas y condiciones regionales.

Desde la óptica del transporte, esto golpea tres capas a la vez:

1. a) Pasajeros y turismo. La demanda se desplaza, se reprograma o se cancela. Si un hub permanece cerrado o muy restringido, se generan cuellos de botella en rutas alternativas y presión sobre aeropuertos periféricos.
2. b) Carga aérea. Muchísimos envíos urgentes (pharma, repuestos, electrónica) dependen de las bodegas de aviones de pasajeros. Cuando se cancelan vuelos, esa capacidad “desaparece” y las tarifas suben.
3. c) Operación y mantenimiento. Desvíos, esperas y cambios de rotación incrementan horas de tripulación, consumo y complejidad de programación.

El hecho de que ciertos destinos se operen “no todos los días” y que los cronogramas se ajusten según condiciones del espacio aéreo ilustra la pérdida de regularidad, que es el activo más valioso del transporte aéreo.

Campo Limpio inauguró el CAT Bandera, que se suma a los de Fernández y Quimilí, y las jornadas de recepción que se realizan en la provincia para seguir consolidando el sistema de gestión en una zona productiva clave del norte argentino.

El evento contó con la presencia de autoridades del Ministerio de Producción de Santiago del Estero, la Subsecretaría de Medio Ambiente de la provincia, municipales, la Unión Agrícola de Avellaneda y entidades del sector y productores.

📍 RN 98 Km 121
📌 Horarios: Lunes a viernes de 7:30 a 12:30h y de 15:00 a 19:00h

Es clave que productores y aplicadores devuelvan sus envases limpios, realizando el triple lavado o lavado a presión para garantizar la revalorización del plástico en un destino seguro. De lo contrario el plástico puede derivar en usos no permitidos, generando riesgos para la salud y el ambiente.

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Campo Limpio es un programa de manejo de envases vacíos cuya misión es diseñar e implementar un sistema de gestión ambiental para recuperar los envases vacíos de fitosanitarios del campo argentino, promoviendo la sustentabilidad y el cuidado del ambiente.

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (2° entrega).

Leé la primera entrega de este artículo, aquí: Conflicto con Irán: impacto en transporte, rutas logísticas y costos globales

El transporte es una industria de márgenes ajustados: un cambio en el combustible impacta directamente en tarifas, recargos, contratos y decisiones de inventario. Oxford Economics proyecta que, en el segundo trimestre de 2026, el Brent podría promediar 79 USD por barril, es decir, 15 USD por encima de su previsión base, en un escenario de disrupción de corta duración.

Incluso si el impacto fuera transitorio, la volatilidad obliga a renegociar mecanismos de fuel surcharge, revisar presupuestos y replantear el mix modal: qué cargas se trasladan por vía marítima, aérea o terrestre.

El informe también señala que las reservas estratégicas de petróleo —equivalentes a 90 días— aportan un margen para gestionar interrupciones temporales sin escasez, aunque no descartan un conflicto prolongado.

En términos logísticos, esto implica una doble exigencia: planificar la continuidad operativa y, al mismo tiempo, preparar escenarios de estrés.

Impactos regionales que se convierten en disrupciones logísticas

Un error frecuente es considerar que los conflictos regionales tienen efectos acotados. En realidad, el transporte global conecta regiones a través de rutas, costos y disponibilidad de capacidad.

Los impactos geopolíticos suelen concentrarse en las zonas afectadas, pero en un contexto de mayor incertidumbre, el shock puede amplificarse. Para la logística, el canal más inmediato de transmisión es el precio de los commodities —especialmente la energía—, seguido por eventuales tensiones financieras.

En Oriente Medio, los países del Consejo de Cooperación del Golfo presentan mayor exposición. Las proyecciones de crecimiento para 2026 fueron ajustadas a la baja, con impactos más marcados en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. En este último, además, se suma el efecto de una fuerte caída del turismo.

Menos turismo implica menos vuelos, menor consumo en destino y una reconfiguración de las redes de transporte: cambian frecuencias, conectividad, flujos y precios.

¿Qué deberían hacer las empresas?: 5 líneas de acción

No existe una solución única para este tipo de crisis, pero sí prácticas clave que permiten gestionar la incertidumbre:

1. Diversificar rutas y modos. Combinar transporte marítimo, ferroviario y aéreo según el nivel de criticidad. Separar lo urgente de lo importante reduce el uso innecesario de capacidad premium.
2. Rediseñar buffers de inventario. Si los tiempos de tránsito se vuelven inciertos, el stock de seguridad y el stock en tránsito deben recalibrarse. El objetivo no es tener más inventario, sino tenerlo mejor ubicado.
3. Revisar contratos. Incorporar cláusulas claras de recargo por riesgo (war risk), condiciones de re-routing y acuerdos de capacidad mínima. Donde sea posible, negociar bandas de ajuste por combustible.
4. Fortalecer la inteligencia operativa. En aviación, las operaciones dependen de condiciones dinámicas del espacio aéreo. El monitoreo continuo —estado de vuelos, comunicaciones y alertas— se vuelve crítico tanto para pasajeros como para carga.
5. Gestionar seguros y cumplimiento. Revisar coberturas, exclusiones y requisitos de ruta. Una póliza mal alineada puede transformar un atraso en una pérdida total.

Escenarios logísticos: del desvío al rediseño de redes

Si la disrupción se limita a semanas, el sistema tenderá a absorber el impacto mediante reservas, reprogramación de vuelos y ajustes temporales en seguros, con un aumento de costos pero sin ruptura estructural.

Sin embargo, si el conflicto se prolonga, el transporte entra en una fase de rediseño: rutas alternativas más permanentes, contratos de mayor plazo, relocalización de inventarios y una presión sostenida sobre las tarifas.

En este contexto:

• Aviación: redes más fragmentadas, hubs operando por debajo de su capacidad y mayor dependencia de conexiones indirectas.
• Marítimo: incremento en el uso de rutas más largas y riesgo de congestión en puertos alternativos.
• Terrestre y regional: saturación de pasos fronterizos y nodos intermodales por cambios bruscos en la demanda.

El conflicto vinculado a Irán pone en evidencia que el transporte no solo es un sector afectado, sino también el canal a través del cual una crisis se vuelve global. Cuando se interrumpen envíos por el estrecho de Ormuz o se cancelan vuelos por restricciones del espacio aéreo, no solo se compromete la movilidad: se ve afectada la fluidez de las cadenas de suministro y la capacidad de las economías de operar con normalidad.

Las organizaciones atraviesan un ritmo de transformación sin precedentes: inteligencia artificial, rediseño del trabajo, nuevas regulaciones, sostenibilidad y una rápida evolución de las demandas del talento. Según Harvard Business Review, las personas pasaron de atravesar dos cambios organizacionales por año a más de diez, y ese aumento en la presión interna está acelerando un fenómeno crítico: la fatiga del cambio.

Sin embargo, de acuerdo con datos mencionados en el último ebook de Olivia “Gestión del cambio, en la era de neuroplasticidad organizacional”, las empresas que alinean cultura, prácticas y procesos como verdaderas “conexiones neuronales organizacionales” son hasta 14 veces más propensas a tener éxito en sus transformaciones y reportan reducciones de hasta un 29% en la fatiga del cambio. Esto confirma que la clave competitiva de los próximos años no será la velocidad del cambio, sino la capacidad interna de adaptarse sin agotamiento ni fricción.

Desde Olivia advierten que el problema no reside en la incapacidad humana para adaptarse —el cerebro es neuroplástico por naturaleza— sino en que muchas organizaciones no están habilitando las condiciones para que esa capacidad se active a nivel colectivo. La consecuencia es clara: desconexión emocional, baja productividad y una reducción sostenida en el apoyo del talento a nuevas iniciativas.

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“La neuroplasticidad existe en todas las personas; lo que falta es que las organizaciones creen las condiciones para que esa plasticidad se transforme en comportamiento colectivo», afirmó María Litvachkes, directora de Olivia. “El desafío ya no es limitarse a la implementación de proyectos, sino en entrenar a la empresa para aprender de manera continua. Esto requiere alinear cultura, hábitos y procesos que actúen como un sistema nervioso organizacional capaz de adaptarse sin agotamiento.”

El enfoque propuesto por la consultora se articula en tres ejes clave

1. Alinear la cultura como el “córtex” de la organización: El mindset colectivo determina cómo se perciben el riesgo, el aprendizaje y la incertidumbre. Sin un liderazgo que cultive seguridad psicológica y propósito compartido (Líder jardinero), cualquier cambio es percibido como una amenaza.
2. Instalar prácticas que funcionen como hábitos colectivos: Feedback continuo, experimentación y aprendizajes iterativos generan “nuevas conexiones neuronales” que facilitan la adopción, reducen el estrés operativo y fortalecen la confianza en el equipo.
3. Ajustar procesos y estructuras para sostener la adaptación: Cuando políticas, herramientas e incluso la IA se orientan a escalar estos hábitos, el cambio deja de depender de esfuerzos excepcionales y se vuelve parte del ADN organizacional.

“Necesitamos menos líderes arquitectos y más líderes jardineros. No se trata de diseñar estructuras rígidas, sino de crear entornos fértiles para que la neuroplasticidad florezca en toda la organización”, puntualizó María Litvachkes.

En un escenario donde los cambios se aceleran y la presión sobre los equipos aumenta, Olivia concluye que las empresas que conviertan la neuroplasticidad en una metacompetencia interna no solo reducirán la fatiga, sino que lograrán una transformación sostenible y humana: “El futuro no pertenece a quienes atraviesan más cambios, sino a quienes activan la neuroplasticidad que transforma la fatiga en su mayor fortaleza.”