12 de octubre del 2020

CEDOL: paritaria y combustible impulsan los costos logísticos

 |   12 de octubre del 2020

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La Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), dio a conocer la evolución del Índice de Costos Logísticos Nacionales correspondiente a septiembre del 2020.

 

De acuerdo con el informe elaborado en conjunto con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) a través de su Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial (C3T), la variación del mes para los indicadores ha sido la siguiente:

CEDOL Con Costos de Transporte: 3,22%

CEDOL Sin Costos de Transporte: 0,94%

Distribución Con Acompañante: 1,45%

Distribución Sin Acompañante: 2.05%

En consecuencia, los valores acumulados durante los primeros 9 meses del año (enero-septiembre), muestran los siguientes incrementos:

CEDOL Con Costos de Transporte: 23,49%

CEDOL Sin Costos de Transporte: 27,70%

Distribución Con Acompañante: 25.53%

Distribución Sin Acompañante: 25,52%

Específicamente, las variaciones en los costos logísticos corresponden a la suba del combustible durante el mes (alrededor de 4,21%). Se trata del segundo aumento en el rubro para lo que va del año. Además, se registraron incrementos en todos los gastos relacionados con equipos e insumos, por ejemplo, seguros, material rodante, neumáticos y reparaciones. Así como también impactó la paritaria del segmento de Seguridad que, durante septiembre, representó un alza del 9,18%.

Por otro lado, se realizó un anticipo para octubre de la incidencia que tendrá la segunda cuota de la paritaria 40-89 que, para ese mes, será del 7%. Su impacto en los dos principales indicadores del índice UTN-CEDOL sería el siguiente:

Con costos de Transporte:.1,97% (mínimo).

Sin costos de Transporte: 4,5 % (mínimo).

Comportamiento de costos logísticos en pandemia

Es clave remarcar que los ítems correspondientes al Índice de Costos Logísticos son medibles, verificables y calculados por la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), pero no están afectados por productividad o variaciones significativas puntuales, como las que ocurren durante este período de pandemia. Desde marzo hasta la fecha, los costos se vieron distorsionados por factores ajenos a los medidos por el Índice, como mayor cantidad de personal asignado a operaciones para reemplazo del personal de riesgo o desdoblamientos de turnos, según los protocolos definidos. Éstas y otras acciones generan una pérdida significativa de la productividad en las empresas del sector, a la cual se suma la disminución en los volúmenes operadores, que provocan una importante distorsión en las tarifas variables, excluidas también en la elaboración del Índice.

Esta sucesión de factores provoca gran preocupación en las organizaciones del sector logístico debido a que los tiempos de la pandemia se extienden y, probablemente, lo harán las medidas de seguridad excepcionales. Todo esto desencadena nuevas operaciones en las que cada nivel de servicio tendrá que calcular un nuevo costo operativo.

En definitiva, resulta fundamental señalar que -aún en las actividades permitidas y cumpliendo con los mismos niveles de servicio para un mismo volumen-, se ha verificado que se requiere mayor cantidad de recursos que los proyectados. ¿Por qué? Porque se tuvieron que modificar las operaciones y se volvieron más costosas.

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16 de marzo del 2026

El Día de San Patricio suele asociarse con desfiles, música y cerveza teñida de verde. Sin embargo, detrás de esa imagen festiva existe una estructura menos visible que resulta decisiva para que la celebración funcione a escala global: una red logística que conecta producción, comercio internacional y distribución urbana para abastecer a millones de consumidores en pocos días.

Aunque la festividad tiene su origen en Irlanda, su expansión durante el siglo XX transformó al 17 de marzo en un evento internacional. Ciudades como Nueva York, Chicago, Buenos Aires, Londres o Sídney organizan celebraciones que movilizan grandes volúmenes de bebidas, alimentos y merchandising temático. Ese movimiento implica semanas de planificación previa para coordinar abastecimiento, transporte y almacenamiento.

En ese escenario, la industria de bebidas ocupa un lugar central dentro de la cadena de suministro. La cerveza, en particular, concentra buena parte del consumo asociado a la fecha. Esto obliga a productores, importadores y distribuidores a anticipar la demanda con pedidos extraordinarios que se canalizan hacia bares, restaurantes y supermercados en los días previos al evento.

La preparación comienza mucho antes de que arranque la fiesta. Distribuidores mayoristas ajustan sus previsiones de venta y amplían los pedidos a fabricantes para evitar quiebres de stock. Al mismo tiempo, operadores logísticos organizan rutas de transporte y reservan capacidad en centros de distribución para gestionar un flujo de mercadería que se concentra en un período muy breve.

Este fenómeno también revela cómo una celebración cultural puede tener impacto directo en el comercio internacional. Irlanda figura entre los principales exportadores de bebidas alcohólicas, con un portafolio que incluye cerveza y whisky distribuidos a más de un centenar de mercados. En el caso del whisky irlandés, su presencia en más de 110 países refleja una red logística global que combina transporte marítimo, operaciones portuarias y sistemas regionales de distribución.

Distribución interna

Una vez que esos productos llegan a los mercados de consumo, la cadena logística entra en una etapa diferente: la distribución urbana. En esta fase, el desafío ya no es trasladar grandes volúmenes entre países, sino asegurar que cada bar o restaurante disponga de suficiente stock durante la celebración.

La planificación de las entregas adquiere entonces un papel clave. En muchas ciudades, los operadores concentran los despachos en los días previos al 17 de marzo, cuando los locales gastronómicos incrementan sus pedidos. Esto exige ajustar cronogramas, ampliar horarios de reparto y organizar almacenamiento temporal para responder al aumento de la demanda.

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La gestión de inventarios también se vuelve determinante. Durante la jornada de celebración, el consumo puede multiplicarse en pocas horas, lo que obliga a distribuidores y comerciantes a mantener niveles de stock que permitan sostener el ritmo de ventas sin interrupciones.

Desde una mirada más amplia, San Patricio forma parte de un conjunto de celebraciones internacionales que generan picos logísticos estacionales. Festividades como el Oktoberfest en Alemania o el Año Nuevo chino en Asia también activan cadenas de suministro específicas, que deben adaptarse a aumentos temporales en el consumo de determinados productos.

20 de julio del 2026

Pocas empresas pueden mostrar una trayectoria de nueve décadas en un sector tan dinámico como la logística. En ese recorrido, TASA Logística no solo logró sostener su crecimiento en Argentina, sino que hace una década inició un proceso de expansión regional que hoy la posiciona con operaciones en Chile, Paraguay y Uruguay. Para tener una mirada más completa de este desarrollo, Énfasis dialogó con Nicolás García Vozzi, Director Comercial de la compañía, quien señaló que este logro no respondió a una fórmula única, sino a una combinación de visión de largo plazo, cercanía con los clientes y capacidad de adaptación.

“La mirada de largo plazo y estar adaptándonos a los cambios que necesitan los clientes son claves. Tenemos una escucha activa para saber qué es lo que necesitan y ser flexibles para responder con propuestas eficientes y competitivas que les permitan resolver sus problemas. Y eso se traduce en mejores relaciones con los clientes, que se vuelven socios estratégicos. Con muchos de ellos tenemos años de relación justamente porque confían en lo que les damos”, afirmó García Vozzi.

Esa relación fue el punto de partida para la regionalización. Según explicó García Vozzi, el desembarco fuera de Argentina comenzó por el impulso de clientes que buscaban replicar el mismo nivel de servicio en otros mercados. “Hace diez años empezamos el camino de la regionalización y, sin duda, fue un proceso que iniciamos con algunos de nuestros clientes que confiaron en nosotros. Nos propusieron desafíos y vimos oportunidades que tomamos con mucho entusiasmo. Primero empezamos en Paraguay y Chile, casi simultáneamente, y años después en Uruguay”, agregó.

Sin embargo, abrir operaciones fue apenas una parte del camino. Para la empresa, el verdadero objetivo consiste en trasladar su forma de trabajar a mercados con realidades diferentes sin perder identidad. En esa línea, el director comercial marcó que “el mayor desafío de la regionalización fue llevar la cultura TASA a cada uno de esos países y poder integrarla a la cultura de nuestros socios, porque en cada uno buscamos socios locales para hacer un buen aterrizaje. Cada país tiene sus particularidades y había que adaptarnos lo más rápido posible para que esa cultura TASA se traduzca en un buen servicio para nuestros clientes y refleje la relación que ya veníamos teniendo”.

La estrategia, explicó, se apoyó en la búsqueda de aliados que compartieran la visión de la compañía. “Lo que vemos como punto clave es buscar socios con los que compartamos valores, ganas de crecer y de invertir, que es algo que caracteriza a TASA. Y, por supuesto, la convicción de que nuestro principal socio sigue siendo el cliente”, agregó.

Por otra parte, García Vozzi subrayó que “otro desafío muy importante es armar equipos de trabajo que puedan implementar estas operaciones, que pueden ser complejas, y ese es un gran aprendizaje que nos enorgullece y refuerza nuestra fortaleza profesional”. Con el tiempo, esa estrategia también fortaleció el vínculo con las empresas que ya confiaban en TASA en Argentina. Hoy, buena parte de esos clientes también trabaja con el operador logístico en otros países de la región.

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Tecnología con foco en la gestión

La innovación tecnológica también ocupa un lugar central en la estrategia de la compañía. No obstante, García Vozzi sostiene que esta tendencia solo genera valor cuando fortalece la capacidad de gestión.

“La tecnología está transformando todo tipo de industria y genera enormes oportunidades para ganar eficiencia y visibilidad. Sin embargo, las operaciones siguen requiriendo experiencia, planificación y capacidad de gestión. Vemos que la verdadera diferencia surge cuando la tecnología potencia el conocimiento de las personas”, señaló.

En ese sentido, señaló que la inteligencia artificial ya comienza a modificar procesos como la planificación de la demanda y la optimización dinámica de rutas. Además, destacó el avance de plataformas que integran la gestión de inventarios, pedidos, transporte y niveles de servicio en tiempo real, una necesidad cada vez más importante para empresas de retail y consumo masivo.

Un mercado cada vez más exigente

Por su presencia en sectores como agroindustria, retail, consumo masivo, tecnología, automotriz y farma, TASA mantiene una cartera diversificada que le permite amortiguar los cambios de cada actividad. Aun así, el Director Comercial considera que el escenario de los próximos años exigirá combinar crecimiento con capacidad de adaptación.

“El principal desafío va a estar en combinar la escala, la eficiencia y la capacidad de adaptación. El diferencial va a estar en poder invertir con criterio para sumar tecnología realmente útil, desarrollar el talento y mantener la cultura de excelencia que nos permite responder a un mercado cada vez más exigente”, puntualizó.

A 90 años de su fundación, la compañía considera que esa combinación entre relaciones de largo plazo, inversión, profesionalización y adaptación al cambio seguirá siendo el principal motor para sostener su crecimiento en una industria donde la competencia y las exigencias operativas no dejan de aumentar.

18 de junio del 2026

La gestión de la cadena de suministro atraviesa una transformación profunda. Ese fue el principal mensaje de CSCMP EDGE Europe 2026, evento que reunió en Madrid a líderes empresariales, especialistas en logística, investigadores y proveedores de tecnología para debatir los desafíos que enfrenta el sector en un contexto de incertidumbre geopolítica, avances tecnológicos y crecientes exigencias de sostenibilidad.

La conclusión fue clara: la competitividad futura ya no dependerá únicamente de la eficiencia operativa, sino de la capacidad de generar valor a través de cadenas de suministro resilientes, adaptables y centradas en el cliente.

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De cadenas lineales a ecosistemas interconectados

Uno de los conceptos más destacados del encuentro fue la necesidad de abandonar la visión tradicional de las cadenas de suministro como procesos lineales para entenderlas como sistemas complejos e interconectados.

Los especialistas coincidieron en que las organizaciones deben prepararse para convivir con la incertidumbre y desarrollar capacidades que les permitan responder rápidamente a cambios y disrupciones. En este contexto, la resiliencia y la adaptabilidad fueron identificadas como competencias estratégicas para garantizar la continuidad de las operaciones.

Competir por valor y no solo por eficiencia

Los participantes señalaron que la búsqueda exclusiva de reducción de costos ya no es suficiente para sostener ventajas competitivas.

Las empresas más exitosas están equilibrando eficiencia y resiliencia, incorporando criterios que les permitan generar valor para clientes, proveedores y socios de negocio. Factores geopolíticos, cambios regulatorios y nuevas demandas del mercado están redefiniendo las decisiones logísticas y las estrategias de abastecimiento.

Inteligencia artificial con foco en resultados

La inteligencia artificial ocupó un lugar central en los debates. Sin embargo, los expertos insistieron en que la adopción tecnológica debe comenzar por la identificación de problemas concretos y no por la tecnología en sí misma.

Los casos presentados mostraron que las iniciativas más exitosas son aquellas que logran resultados tangibles en procesos específicos. También se destacó que muchos proyectos fracasan por falta de alineación organizacional, gestión del cambio o liderazgo adecuado, más que por limitaciones tecnológicas.

Tecnología al servicio de los objetivos del negocio

Además de la IA, la conferencia abordó el potencial de tecnologías como la computación cuántica, la robótica, las operaciones autónomas y la automatización de almacenes.

Los especialistas remarcaron que estas herramientas deben actuar como habilitadores de la estrategia empresarial, ayudando a mejorar la visibilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las redes logísticas.

La sostenibilidad deja de ser opcional

La descarbonización y la logística sostenible también ocuparon un lugar destacado en la agenda. Los líderes del sector señalaron que los criterios ambientales tienen cada vez más peso en los procesos de contratación y en las decisiones de compra de clientes y empresas.

Entre las principales recomendaciones surgidas del evento se destacaron la utilización de datos de calidad para la toma de decisiones, la integración de los equipos de logística y sostenibilidad, y la colaboración entre actores de la cadena para acelerar la adopción de soluciones sustentables.

Una nueva visión para la cadena de suministro

CSCMP EDGE Europe 2026 dejó en evidencia que el futuro de la gestión logística estará marcado por la capacidad de las organizaciones para combinar tecnología, sostenibilidad, resiliencia y orientación al cliente.

La próxima edición del evento se realizará en Rotterdam, en junio de 2027, bajo el lema “Competing on Value”, reafirmando la tendencia de una industria que busca diferenciarse cada vez más por el valor que genera y no únicamente por su eficiencia operativa.

29 de septiembre del 2026

El crecimiento de la producción no convencional está modificando los flujos de transporte mucho más allá de Neuquén. La arena de fractura llega desde Entre Ríos, las rutas del norte de la Patagonia se adaptan al tránsito pesado, el ferrocarril vuelve a aparecer como alternativa y nuevos oleoductos buscan ampliar la capacidad para llevar el crudo hacia los mercados externos. 

Vaca Muerta produce cada vez más petróleo y gas, pero el cambio de escala no termina en los pozos. Cada nueva etapa de perforación demanda arena, agua, equipos, combustibles y servicios, mientras que el crudo que sale de la formación necesita una infraestructura de evacuación capaz de acompañar el crecimiento. El resultado es una transformación que impacta sobre los corredores que atraviesan buena parte del país. 

En julio, la formación alcanzó una producción de 643.100 barriles diarios de petróleo, un 26,4% más que en el mismo mes de 2025. El volumen representó cerca del 70% de la producción petrolera nacional, que llegó a 916.200 barriles diarios y marcó otro récord. 

Ese crecimiento tiene una traducción directa sobre la logística. La industria estima que Vaca Muerta consume actualmente alrededor de 7 millones de toneladas de arena por año y que la demanda podría acercarse a 9 millones de toneladas hacia 2028. El insumo, utilizado para mantener abiertas las fracturas de la roca durante el proceso de estimulación hidráulica, llega principalmente desde Entre Ríos y debe recorrer más de 1.200 kilómetros hasta la Cuenca Neuquina. 

El problema es que gran parte de ese movimiento todavía depende del camión. Un análisis publicado recientemente por la Asociación Argentina de Agentes de Carga y Operadores Logísticos (AAACI) ubica en unos 1.474 kilómetros el trayecto entre las areneras de Ibicuy, en Entre Ríos, y Añelo. Son recorridos de aproximadamente un día y medio solo de ida, sobre una cadena que ya empieza a tensionar la infraestructura disponible. 

Por eso la discusión empieza a desplazarse desde la capacidad de producir hacia la capacidad de mover. Hay proyectos para mejorar rutas, alternativas ferroviarias y propuestas para utilizar corredores fluviales. Incluso se analiza una combinación que podría conectar el puerto de Ibicuy con San Antonio Oeste y, desde allí, acercar la arena a la zona productiva neuquina. La posibilidad de trasladar parte de esa carga por agua aparece asociada también al debate sobre la modificación del régimen de cabotaje. 

El ferrocarril también recupera protagonismo. Una resolución del Ministerio de Economía planteó la necesidad de evaluar alternativas que consoliden al modo ferroviario como eje estructural de la matriz logística vinculada con el nodo Vaca Muerta. La discusión tiene una lógica concreta: trasladar por tren una parte de los volúmenes que hoy se movilizan por carretera permitiría reducir la presión sobre las rutas y mejorar la capacidad de una cadena que deberá mover cada vez más toneladas. 

En paralelo, Río Negro proyecta una denominada Ruta de las Arenas de unos 119 kilómetros entre General Roca y la Ruta Provincial 17, cerca de Añelo. La propuesta busca aprovechar corredores existentes vinculados con ductos y generar una alternativa para los vehículos asociados a la actividad hidrocarburífera, evitando zonas urbanas y algunos de los puntos de mayor congestión. 

Entre Ríos busca otra salida para la arena que abastece a Vaca Muerta 

En ese contexto se entiende el convenio que YPF y el Gobierno de Entre Ríos firmaron esta semana. El acuerdo establece un marco de cooperación de tres años para analizar alternativas destinadas a ampliar la producción de arenas silíceas, mejorar su traslado hacia Neuquén e incorporar empresas entrerrianas a la cadena de proveedores de la actividad no convencional. 

El punto más relevante desde la mirada logística es que las partes evaluarán opciones vinculadas con la red vial, el ferrocarril y las vías fluviales. La provincia busca aprovechar la producción de arena, su entramado empresarial y su ubicación para ganar participación en una cadena que hasta ahora tiene a la carretera como uno de sus principales soportes. 

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El convenio, sin embargo, no implica por sí mismo la ejecución de obras ni la asignación automática de recursos. Se trata de un marco de cooperación y cada iniciativa deberá avanzar mediante acuerdos específicos en los que se definirán inversiones, responsabilidades, condiciones y plazos. 

La otra cara de esta transformación aparece en las rutas de Neuquén. La provincia y las empresas productoras acordaron un esquema por el cual las compañías prefinanciarán obras viales por hasta u$s154,5 millones, con posibilidad de ampliar ese monto en un 15%. Los aportes serán imputables a futuros pagos de regalías, canon extraordinario de producción y, en determinados casos, peajes. El programa alcanza alrededor de 160 kilómetros de pavimentación y repavimentación. 

La necesidad ya se refleja en obras concretas. En septiembre se licitaron los proyectos ejecutivos para las rutas provinciales 8 y 51, que suman unos 141 kilómetros y están directamente vinculadas con los nuevos corredores productivos de Vaca Muerta. La provincia también avanza con la duplicación de 19 kilómetros de la Ruta Provincial 67, conocida como Ruta del Petróleo, para mejorar la circulación entre Neuquén y el área productiva y descargar parte del tránsito de la Ruta 7. 

El cambio tampoco termina en las rutas. Del otro lado de la cadena está la evacuación del petróleo. Oldelval avanza con Duplicar Norte, un nuevo oleoducto de 207 kilómetros que conectará Auca Mahuida, en Neuquén, con Allen, en Río Negro. La primera etapa está proyectada para alcanzar una capacidad de 220.000 barriles diarios hacia fines de 2026 y el sistema prevé llegar progresivamente a 500.000 barriles diarios durante 2027. Desde Allen, parte de ese crudo podrá integrarse al sistema que alimenta el oleoducto Vaca Muerta Oil Sur (VMOS), orientado a la salida exportadora por la costa rionegrina. 

Así, el mapa que empieza a dibujar Vaca Muerta es diferente al de unos años atrás. Por un lado, aparecen corredores de abastecimiento que conectan Entre Ríos con Neuquén y que obligan a pensar en soluciones multimodales. Por otro, las rutas patagónicas se transforman para soportar un tránsito asociado a una actividad hidrocarburífera de mayor escala. Y, al mismo tiempo, los oleoductos extienden la cadena hacia Río Negro y los puertos de exportación. 

El desafío, entonces, ya no consiste solamente en producir más petróleo y gas. También implica mover más toneladas, durante más kilómetros y a un costo que no termine erosionando la competitividad de la producción. La expansión de Vaca Muerta está haciendo que decisiones que antes podían pensarse como exclusivamente energéticas pasen a involucrar rutas, trenes, puertos, corredores fluviales, empresas de transporte e infraestructura de distintas provincias. 

16 de julio del 2026

Grupo Murchison presentó su Reporte de Sostenibilidad 2025, en línea con su política de desarrollo sostenible. El documento resume las principales acciones realizadas durante el año, entre ellas una inversión de u$s1.394.800 en infraestructura con enfoque ambiental y la consolidación de una Estrategia de Sostenibilidad que dio lugar a un Plan de Acción ASG (Ambiental, Social y de Gobernanza).

El plan, elaborado con la participación de más de diez áreas de la compañía, se estructura en cuatro ejes: Desarrollo, Compromiso Social, Compromiso Ambiental y Cumplimiento, alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.

“En materia ambiental, la elaboración de un nuevo inventario de emisiones, su análisis, el trabajo interno con los diferentes sectores y un ejercicio de benchmarking global nos permitió identificar líneas estratégicas con foco en la combustión móvil, el consumo de electricidad y el transporte tercerizado, fuentes que representan el 79% de las emisiones totales de la compañía”, explicó Alejandro Van Thillo, CEO de Grupo Murchison.

Entre los proyectos destacados figura la reconversión, en Terminal Zárate, de la primera grúa RTG (grúa pórtico sobre neumáticos) mediante un proceso de hibridación. La inversión alcanzó los u$s700.000 y, según la empresa, permitirá reducir alrededor del 65% las emisiones de gases de combustión, además de disminuir la contaminación sonora en las plazoletas de la terminal.

Principales avances del período

Cambio climático y huella de carbono. La compañía registró una huella de carbono total de 17.984,45 toneladas de CO₂e. A partir de un plan orientado a la eficiencia energética, la transición tecnológica de equipos y la incorporación de generación renovable, evitó la emisión de 144 tCO₂e y obtuvo un ahorro económico estimado en u$s59.000.

Asimismo, el consumo interno de energía fue de 8.423.658 kWh. Durante 2025 aumentó el uso de electricidad renovable, que pasó de 37.502 kWh en 2024 a 158.430 kWh. En Uruguay se incorporaron 11 autoelevadores eléctricos y en Terminal Zárate se modernizó la infraestructura eléctrica.

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En ese establecimiento se incorporaron dos nuevas plantas de tratamiento de efluentes, ubicadas en el depósito ferroviario y en el sector de lavado de contenedores. Con estas incorporaciones, la empresa alcanzó un total de 16 plantas propias, lo que permitió reducir el volumen de residuos especiales líquidos enviados a disposición final.

Por otro lado, la empresa fortaleció iniciativas de economía circular mediante acuerdos con organizaciones como Cooperativa La Esperanza, Triex Uruguay y Cooperativa Milpos para el reciclaje, la valorización de metales y la disposición responsable de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE).

Impacto social

Durante 2025 Grupo Murchison destinó $24.208.682 a iniciativas sociales que alcanzaron a casi 2.050 beneficiarios. Además, realizó donaciones de computadoras, mobiliario y útiles escolares, e impulsó una alianza con Fundación Leer a través del programa Misión Alpha, orientado a fortalecer la comprensión lectora y las habilidades STEM en escuelas primarias. También duplicó las horas de participación de colaboradores voluntarios en programas sociales.

El reporte también señala avances en gestión de riesgos, cultura ética y protección de datos personales. Entre ellos menciona una mayor formalización de roles, responsabilidades y procesos, el refuerzo de las acciones de capacitación en ética y cumplimiento, y el avance del plan de remediación en materia de protección de datos personales.

Según la compañía, estas iniciativas reflejan avances en la implementación de una gestión alineada con estándares internacionales de sostenibilidad.