CEDOL: paritaria y combustible impulsan los costos logísticos

El Paso Internacional Cristo Redentor volvió a habilitarse este martes 18 de agosto después de 34 días consecutivos de cierre por las condiciones meteorológicas y la acumulación de nieve en la cordillera. La reapertura comenzó de manera gradual y está enfocada, en esta primera etapa, en el transporte internacional de cargas, con el objetivo de comenzar a descomprimir el stock de camiones acumulado durante más de un mes. 

La interrupción generó un fuerte impacto sobre la logística entre Argentina y Chile. Las estimaciones difundidas en las últimas horas ubican en más de 2.000 los camiones que permanecen a la espera de cruzar. La magnitud del acumulado explica por qué las autoridades de ambos países definieron una apertura escalonada en lugar de retomar inmediatamente la circulación habitual en ambos sentidos. 

La factura del cierre fronterizo

La dimensión económica del cierre puede medirse en distintos niveles. La estimación más amplia conocida hasta ahora corresponde al director de la Cámara Aduanera de Chile, Javier León, quien calculó en aproximadamente US$200 millones las pérdidas generadas por la interrupción del tránsito comercial. El cálculo contempla los gastos logísticos, la permanencia de los camiones y los cobros asociados a los contenedores. La estimación había sido difundida cuando el paso llevaba 33 días cerrado y, por lo tanto, corresponde al impacto acumulado durante prácticamente todo el período de interrupción.

El transporte de cargas tiene, además, su propio cálculo de pérdidas. Según la Asociación de Propietarios de Camiones de Mendoza (Aprocam), cada camión detenido representa un costo de entre US$450 y US$600 por día, dependiendo de las características de la unidad y de la carga. En este cálculo intervienen los costos que continúan corriendo mientras el vehículo está inmovilizado y la pérdida de actividad que genera la imposibilidad de completar los viajes previstos. Con entre 1.800 y 2.000 camiones que permanecían detenidos en Mendoza en los días previos a la reapertura, el costo diario para el sector podía ubicarse, como orden de magnitud, entre US$810.000 y US$1,2 millones.

Esa cuenta permite dimensionar cómo evolucionó el perjuicio durante el cierre. Cuando el paso llevaba 20 días inhabilitado, el cálculo publicado por La Voz ubicaba las pérdidas del transporte en alrededor de US$18 millones. A medida que la interrupción se prolongó y el número de unidades varadas se mantuvo elevado, el costo siguió acumulándose. Por eso, la cifra de US$18 millones debe ser entendida como una fotografía tomada al 3 de agosto y no como el resultado final del episodio.

La cantidad de vehículos afectados también fue cambiando a lo largo de la crisis. En los días previos a la reapertura se contabilizaban entre 1.800 y 2.000 camiones en territorio mendocino, distribuidos entre el Área de Control Integrado de Uspallata, estaciones de servicio y bases de empresas transportistas. La acumulación fue consecuencia directa de la imposibilidad de utilizar el principal corredor terrestre entre Argentina y Chile durante más de un mes.

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El cierre también puso en evidencia la dificultad de reemplazar rápidamente a Cristo Redentor cuando queda fuera de servicio. El corredor concentra una parte relevante del transporte terrestre entre ambos países y los desvíos hacia otros pasos implican mayores distancias, tiempos de tránsito y costos para las empresas. Por eso, la interrupción no afecta solamente a los camiones que quedan estacionados, también altera la planificación de los operadores logísticos y de las compañías que dependen del flujo fronterizo para abastecerse o exportar. 

Un corredor saturado 

En Mendoza, además, el episodio obligó a poner a prueba los mecanismos previstos para contener los vehículos durante interrupciones prolongadas. La acumulación de unidades llevó a organizar playas de estacionamiento y a coordinar el movimiento de los camiones antes de su ingreso al corredor internacional. El operativo de reapertura comenzó incluso antes de la habilitación formal, con el traslado ordenado de vehículos estacionados en distintos puntos de Uspallata hacia el área de control. 

Después de 34 días, el Cristo Redentor vuelve a funcionar, pero para el sector logístico el problema todavía no terminó. Ahora comienza la segunda etapa: sacar de circulación el enorme stock de camiones acumulado, recuperar los fletes demorados y recomponer el flujo de cargas entre Argentina y Chile. La experiencia dejó, además, una discusión abierta sobre la necesidad de contar con corredores alternativos y mecanismos más rápidos de respuesta frente a cierres prolongados de un paso que resulta estratégico para el comercio bilateral. 

Por el Ing. Fabián Chafir, Socio de IFC Consulting (2° entrega).

Leé la primera entrega de este artículo, aquí: Conflicto con Irán: impacto en transporte, rutas logísticas y costos globales

El transporte es una industria de márgenes ajustados: un cambio en el combustible impacta directamente en tarifas, recargos, contratos y decisiones de inventario. Oxford Economics proyecta que, en el segundo trimestre de 2026, el Brent podría promediar 79 USD por barril, es decir, 15 USD por encima de su previsión base, en un escenario de disrupción de corta duración.

Incluso si el impacto fuera transitorio, la volatilidad obliga a renegociar mecanismos de fuel surcharge, revisar presupuestos y replantear el mix modal: qué cargas se trasladan por vía marítima, aérea o terrestre.

El informe también señala que las reservas estratégicas de petróleo —equivalentes a 90 días— aportan un margen para gestionar interrupciones temporales sin escasez, aunque no descartan un conflicto prolongado.

En términos logísticos, esto implica una doble exigencia: planificar la continuidad operativa y, al mismo tiempo, preparar escenarios de estrés.

Impactos regionales que se convierten en disrupciones logísticas

Un error frecuente es considerar que los conflictos regionales tienen efectos acotados. En realidad, el transporte global conecta regiones a través de rutas, costos y disponibilidad de capacidad.

Los impactos geopolíticos suelen concentrarse en las zonas afectadas, pero en un contexto de mayor incertidumbre, el shock puede amplificarse. Para la logística, el canal más inmediato de transmisión es el precio de los commodities —especialmente la energía—, seguido por eventuales tensiones financieras.

En Oriente Medio, los países del Consejo de Cooperación del Golfo presentan mayor exposición. Las proyecciones de crecimiento para 2026 fueron ajustadas a la baja, con impactos más marcados en Qatar y Emiratos Árabes Unidos. En este último, además, se suma el efecto de una fuerte caída del turismo.

Menos turismo implica menos vuelos, menor consumo en destino y una reconfiguración de las redes de transporte: cambian frecuencias, conectividad, flujos y precios.

¿Qué deberían hacer las empresas?: 5 líneas de acción

No existe una solución única para este tipo de crisis, pero sí prácticas clave que permiten gestionar la incertidumbre:

1. Diversificar rutas y modos. Combinar transporte marítimo, ferroviario y aéreo según el nivel de criticidad. Separar lo urgente de lo importante reduce el uso innecesario de capacidad premium.
2. Rediseñar buffers de inventario. Si los tiempos de tránsito se vuelven inciertos, el stock de seguridad y el stock en tránsito deben recalibrarse. El objetivo no es tener más inventario, sino tenerlo mejor ubicado.
3. Revisar contratos. Incorporar cláusulas claras de recargo por riesgo (war risk), condiciones de re-routing y acuerdos de capacidad mínima. Donde sea posible, negociar bandas de ajuste por combustible.
4. Fortalecer la inteligencia operativa. En aviación, las operaciones dependen de condiciones dinámicas del espacio aéreo. El monitoreo continuo —estado de vuelos, comunicaciones y alertas— se vuelve crítico tanto para pasajeros como para carga.
5. Gestionar seguros y cumplimiento. Revisar coberturas, exclusiones y requisitos de ruta. Una póliza mal alineada puede transformar un atraso en una pérdida total.

Escenarios logísticos: del desvío al rediseño de redes

Si la disrupción se limita a semanas, el sistema tenderá a absorber el impacto mediante reservas, reprogramación de vuelos y ajustes temporales en seguros, con un aumento de costos pero sin ruptura estructural.

Sin embargo, si el conflicto se prolonga, el transporte entra en una fase de rediseño: rutas alternativas más permanentes, contratos de mayor plazo, relocalización de inventarios y una presión sostenida sobre las tarifas.

En este contexto:

• Aviación: redes más fragmentadas, hubs operando por debajo de su capacidad y mayor dependencia de conexiones indirectas.
• Marítimo: incremento en el uso de rutas más largas y riesgo de congestión en puertos alternativos.
• Terrestre y regional: saturación de pasos fronterizos y nodos intermodales por cambios bruscos en la demanda.

El conflicto vinculado a Irán pone en evidencia que el transporte no solo es un sector afectado, sino también el canal a través del cual una crisis se vuelve global. Cuando se interrumpen envíos por el estrecho de Ormuz o se cancelan vuelos por restricciones del espacio aéreo, no solo se compromete la movilidad: se ve afectada la fluidez de las cadenas de suministro y la capacidad de las economías de operar con normalidad.

Fuente Skynde.

¿Cómo evolucionó la logística inversa como herramienta de eficiencia y generación de valor en los últimos años?

Sergio Ramos: Pasó de ser un proceso reactivo a convertirse en una fuente de inteligencia operativa. Antes una devolución era un problema a resolver y ahora – bien gestionada – es una oportunidad para obtener información que ningún otro proceso de la cadena genera de la misma manera: por qué vuelve un producto, en qué punto se generó el problema, qué dice eso sobre la operación, el producto o el servicio. El crecimiento del eCommerce aceleró esta transformación porque obligó a las empresas a procesar volúmenes de devoluciones que ya no podían gestionarse de forma artesanal. Quien profesionalizó esos procesos encontró ahí una ventaja competitiva real y quien todavía no lo hizo lo siente en los costos y en la experiencia del cliente.

¿Qué rol ocupa hoy dentro de la estrategia logística de las empresas?

1. R.: Desde Skynde sostenemos que debe planificarse con el mismo nivel de profesionalización que la logística de distribución. Es parte integral de toda la operación y su impacto atraviesa operaciones, atención al cliente, abastecimiento, finanzas y sustentabilidad. Una logística inversa bien integrada mejora indicadores de productividad, reduce costos operativos y recupera valor de los productos. Además, y esto es lo que muchas empresas todavía subestiman, genera información que permite detectar desvíos, anticipar problemas y tomar decisiones que eviten que ciertas situaciones se repitan.

El eCommerce multiplicó el volumen de devoluciones. ¿Cuáles son los principales desafíos operativos para gestionarlas sin afectar la experiencia del cliente ni la rentabilidad?

1. R.: El desafío central es que una devolución tiene que ser simple para el cliente y controlada por la empresa al mismo tiempo. Esos dos objetivos pueden tensionarse si el proceso no está bien diseñado, considerando que detrás de cada devolución hay múltiples pasos como el retiro, recepción, transporte, clasificación, control, reacondicionamiento y destino final, ya sea reingreso al stock, reparación, reutilización o disposición. Si alguno de estos no está coordinado aparecen demoras y costos que se trasladan a toda la cadena. La clave está en reducir los tiempos de clasificación, definir rápidamente el destino de cada producto y mantener trazabilidad completa en todo el proceso. En Skynde lo vemos como objetivos complementarios: con procesos bien diseñados y buena información experiencia del cliente y eficiencia operativa pueden trabajar juntos.

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¿Qué herramientas consideran clave para transformar la información de las devoluciones en oportunidades de mejora?

1. R.: La trazabilidad es el punto de partida porque sin saber exactamente qué pasó con cada producto desde que se inicia la devolución hasta que vuelve a circular no hay posibilidad real de gestión. Ahora bien, trazabilidad sola no alcanza. Lo que realmente genera valor es el análisis, identificar si determinadas categorías presentan niveles de devolución superiores a los esperados, detectar problemas recurrentes con un producto o encontrar zonas donde la operación presente mayores dificultades. Los sistemas de gestión logística integrados, los tableros de indicadores y la automatización son las herramientas que hacen posible ese análisis. Esos datos articulados pueden usarse para tomar mejores decisiones e ir  progresando continuamente.

¿Qué aporte puede hacer la logística inversa a la economía circular y a los objetivos de sostenibilidad?

1. R.: El vínculo es directo porque la logística inversa es, en la práctica, la operación que hace posible la economía circular. Un producto devuelto no es un producto perdido. Dependiendo de su condición puede volver a comercializarse, reacondicionarse, repararse o permitir recuperar parte de sus materiales. Eso genera un beneficio ambiental concreto y a la vez valor económico. Menos desperdicio, mejor aprovechamiento de recursos y menores costos de disposición final. El cambio de enfoque más importante es dejar de pensar en la devolución como el final de una operación y empezar a verla como el comienzo de un nuevo ciclo. Las empresas que lo entienden así ya están viendo resultados en sostenibilidad y rentabilidad.

¿Cómo equilibrar la expectativa del consumidor de procesos rápidos y simples con la eficiencia operativa?

1. R.: La respuesta pasa por diseñar el proceso desde los dos lados al mismo tiempo. Para el cliente la devolución tiene que ser clara, predecible y sin fricción: saber qué hacer, cuándo pasa cada cosa y qué va a ocurrir después. Para la empresa cada uno de esos pasos tiene que estar planificado, medido y trazado. Procedimientos claros, buena comunicación con el cliente y métricas ayudan a conseguirlo.  Resulta importe, además, cambiar el chip y entender que una devolución bien gestionada es una instancia de contacto con el cliente que, si se maneja correctamente, puede fortalecer la relación con la marca.

¿Qué tendencias transformarán la logística inversa en Argentina en los próximos años?

1. R.: Vamos hacia una logística inversa cada vez más predictiva. La inteligencia artificial y la analítica de datos van a permitir anticiparse a muchos problemas que todavía se gestionan de forma reactiva. Simplificarán el camino para identificar patrones de devolución, anticipar volúmenes y detectar productos con mayor probabilidad de volver antes de que lo hagan. La automatización también tendrá un rol importante en tareas repetitivas como clasificación, seguimiento y actualización de información. Y veremos una integración mayor entre sistemas de gestión logística, canales de venta y centros de distribución. Por todo esto queda claro que la tecnología sola no alcanza. 

En Argentina todavía existe una oportunidad enorme para profesionalizar estos procesos y el verdadero diferencial va a estar en quien logre combinar tecnología, datos y conocimiento operativo. En Skynde creemos que ahí radica el valor de un partner logístico: en generar información y soluciones que ayuden a las empresas a ganar eficiencia, mejorar la experiencia de sus consumidores y recuperar el mayor valor posible de cada operación.