Convenio para dragado del Puerto de Mar del Plata

En un contexto donde la seguridad vial representa un pilar fundamental, la implementación de la Licencia Nacional de Transporte Interjurisdiccional (LINTI) se erige como una de las pocas políticas de Estado en Argentina. Esta iniciativa ha establecido normas estrictas para quienes desean operar en el transporte interjurisdiccional de cargas, incluyendo peligrosas y pasajeros a nivel nacional.

Contrario a ser simplemente un requisito burocrático, la capacitación de conductores profesionales juega un papel crucial en la seguridad vial, respaldada por la Ley de Tránsito N°24.449 y la creación de la Agencia Nacional de Seguridad Vial (ANSV) mediante la Ley 26.363. Sin embargo, el sistema, financiado completamente por el sector privado, ahora enfrenta desafíos financieros que podrían comprometer su continuidad.

Roberto Guarnieri, Presidente de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), enfatizó: «La profesionalización del sector no representa un costo para el Estado. Aunque los aranceles están fijados por la ANSV, su actualización ha sido irregular y no responde a la inflación, poniendo en riesgo todo el sistema».

La Fundación Profesional para el Transporte (FPT), respaldada por FADEEAC, opera una extensa red de capacitación en todo el país, con más de 80 Unidades Evaluadoras y 230 Capacitadores, cruciales para asegurar que los conductores estén debidamente preparados para enfrentar las complejidades del transporte de carga en las carreteras argentinas.

La falta de actualización arancelaria por parte de la ANSV, incumpliendo con los plazos establecidos, ha llevado a la FPT a elevar su preocupación a las autoridades competentes, buscando asegurar que los aumentos necesarios se implementen de acuerdo con las necesidades del sector y los estándares de seguridad requeridos.

En un esfuerzo por mantener la integridad y efectividad del sistema, Guarnieri subrayó: «Desde 1992, nuestros Formadores han impartido millones de capacitaciones, destacando el impacto directo en la seguridad pública. La actualización regular de los aranceles es crucial para continuar mejorando nuestras prácticas y proteger a todos los usuarios de las rutas argentinas».

La Licencia Nacional de Transporte Interjurisdiccional (LINTI) no solo asegura estándares de formación y evaluación rigurosos, sino que también incorpora tecnologías avanzadas como simuladores y evaluaciones psicosensométricas, garantizando que los conductores estén preparados para operar vehículos de carga de manera segura y eficiente.

En conclusión, la implementación y sostenimiento de la LINTI no solo reflejan un compromiso con la seguridad vial, sino que también representan una inversión crucial en la protección ciudadana y el desarrollo del sector del transporte de cargas en Argentina.

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El Índice de Producción Industrial (IPI) de FIEL informó que se registró en marzo una caída interanual de 13.7% de acuerdo a información preliminar.

«En el mes, la mayor caída de actividad la registró la producción de minerales no metálicos, siguiendo la profunda retracción de ventas de materiales de la construcción. Entre ellos, los despachos de cemento acumulan un año en retroceso habiendo acelerado el ritmo de caída desde noviembre y mostrando una mayor contracción en las ventas a granel», detalló la entidad en su parte de prensa y agregó que » las industrias metálicas básicas fueron afectadas en marzo por medidas gremiales lo que junto al freno en la producción de Acindar para adecuar el nivel de actividad a la retracción de ventas, resultó en un marcado retroceso en la producción primaria y de elaborados de la siderurgia».

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Sobre la producción automotriz, se indicó que luego de liderar la actividad industrial durante los últimos tres años, «en marzo profundizó la caída observada en los meses previos, con un importante recorte de la producción –tanto de automóviles como de utilitarios-, en las exportaciones y los patentamientos».

Asi también desde Fiel se indicó que mientras persisten problemas de abastecimiento de insumos importados, «el principal desafío que enfrentan las terminales en los meses por venir es la adecuación de los planes de producción a la caída de la demanda interna y de las exportaciones a destinos como Chile, Perú, Colombia y México».

Sobre el último sector con un retroceso superior al promedio en marzo, resultó la metalmecánica con caídas generalizados entre las actividades al interior de la rama y con la aplicación de cronogramas de trabajo reducido desde fin de mes y paradas proyectadas para abril en plantas de durables de la línea blanca.

Entre las ramas de actividad con una contracción inferior al promedio, la de los alimentos y bebidas volvió a mostrar en marzo una retroceso en lechería, faenas, productos de panadería y bebidas que se combinó con una recuperación de la producción de aceite de soja, que continuará apuntalando al bloque siguiendo la mejora esperada en la cosecha.

En el caso de la faena vacuna, esta continúa en caída sin mejoras esperadas hacia los próximos meses en un escenario en el que se anticipa la recuperación de los rodeos. «Con todo, en el primer trimestre de 2024 la actividad acumula un retroceso de 9.4% con el 85% de la industria mostrando una caída de la actividad en la comparación con el mismo período del año pasado», detallan desde Fiel.

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En cuanto al desempeño de las ramas industriales en el primer trimestre, todas acumulan una caída en la comparación con el mismo período de 2023.

A modo de resumen, la entidad explico que  mayor retroceso en el periodo lo registró la producción de minerales no metálicos con una caída de 31.2% en la comparación interanual. A la rama le siguieron la industria automotriz que tuvo una contracción del 23.2%, las industrias metálicas básicas con un recorte de actividad quealcanzó 17.1% y la metalmecánica que registró un retroceso de 15.9%, en cada caso en los primeros tres meses del año y en la comparación interanual.

Con una contracción inferior al promedio de la industria se colocan la rama de los alimentos y bebidas con una caída de 4.5%, los despachos de cigarrillos (-3.9%), la producción de insumos químicos y plásticos (-1.9%), el proceso de petróleo (-1.7%) y la producción de papel y celulosa (-0.7%), al tiempo que la producción de insumos textiles se colocó en un nivel ligeramente inferior (-0.3%) al alcanzado en el primer trimestre de 2023.

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Por: Alexander Eslava Sarmiento (*)

La logística crea la disponibilidad real de bienes para un demandante mediante procesos de transferencia, que también pueden denominarse transformaciones espacio­temporales de bienes. Los servicios logísticos son, por tanto, procesos de creación de valor en forma de servicios. Si el cliente está dispuesto a aceptar un precio de mercado más alto como resultado de un tiempo de entrega más corto (tiempo de producción), es posible acortar el tiempo de entrega mediante la optimización del flujo logístico.

 Cadena de Valor

El valor de los servicios logísticos se puede concretar aún más utilizando el modelo de la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa para un producto muestra cómo su valor total se compone de las actividades de valor y el margen de beneficio. Las actividades principales tienen que ver con la producción, ventas, entrega y servicio al cliente. La cadena de valor es una herramienta analítica para dividir una empresa en actividades que permiten reducir costos o mejorar el desempeño. Dado que las actividades de valor están vinculadas entre sí, esto depende no sólo del diseño de las actividades individuales, sino también de la naturaleza de su vínculo. Esto hace inmediatamente evidente la importancia de la gestión logística para la cadena de valor.

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Las interdependencias institucionales se destacan en el modelo de la cadena de valor como eslabones con las cadenas de valor de las empresas que cooperan en el canal de adquisición y distribución como eslabones significativos además de los eslabones dentro de una cadena de valor. Por lo tanto, cada cadena de suministro puede entenderse como una concatenación o mejor interconexión de cadenas de valor individuales. El valor de un producto o servicio para el cliente resulta en última instancia del hecho de que todos los miembros de la cadena de suministro se influyen entre sí de tal manera que se reducen los costos totales o se aumenta el rendimiento.

De este modo, el valor de los servicios logísticos queda generalmente demostrado.

 Valor Corporativo

Se ha demostrado la contribución de la gestión logística al aumento del valor corporativo. A diferencia de la medición del desempeño orientada a la rentabilidad, que se basa en las cifras del sistema contable externo, la medición del desempeño orientada al valor supone que sólo se crea valor adicional cuando el resultado generado excede los costos específicos del riesgo del capital social y del capital de deuda. El riesgo y el costo del capital no se incluyen en las cifras del sistema de contabilidad externo. La medición del desempeño orientada al valor se basa en el cálculo del valor para los accionistas. En la gestión logística existen varios impulsores de valor para determinar el valor corporativo. A menudo, el “valor para los accionistas” y el “valor económico agregado” se utilizan como impulsores de valor.

Factores Impulsores del 

Los potenciales de éxito y las posiciones de éxito de una empresa se denominan factores de éxito. Los potenciales de éxito son las competencias y recursos de una empresa que forman la base del éxito de la empresa. Hay que diferenciarlos de los indicadores de éxito, que sólo sirven para medir el éxito de la empresa; los potenciales de éxito corresponden a las fuentes de ventaja, que permiten a la empresa para desempeñarse mejor que sus competidores. Estas son las competencias y recursos superiores. Las fuentes de ventaja deben convertirse en ventajas posicionales (posiciones de éxito), que consisten en mayores beneficios para el cliente (ventaja de diferenciación) o menores costos (ventaja de costos). Estas posiciones de éxito deben, a su vez, convertirse en un resultado de desempeño, que inicialmente se materializa como satisfacción o lealtad del cliente y luego en participación de mercado o rentabilidad.

Un enfoque estratégico orientado externamente que es de particular importancia para la gestión de la cadena de suministro es la visión de la estrategia basada en las relaciones. Esto, ya que a menudo se argumenta que la competencia futura no se producirá entre empresas individuales, sino entre cadenas de suministro. La posición estratégica de éxito se basa entonces en las relaciones que las empresas mantienen con actores externos en redes como parte del proceso de creación de valor. Para construir tales relaciones, se requiere una competencia cooperativa “competencia de red” en las empresas. Los enfoques de contenido estratégico orientado internamente suponen que existen prerrequisitos y causas internas (recursos, capacidades y competencias) para el surgimiento de ventajas competitivas (visión de la estrategia basada en recursos). La atención se centra en los recursos específicos de la empresa que pueden describirse como “estratégicamente valiosos” si son limitadamente imitables, limitadamente sustituibles y limitadamente móviles.

“De los procesos de transformación surge el valor de idoneidad de los bienes.”

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El enfoque “Visión de la estrategia basada en el conocimiento” recoge específicamente un recurso intangible y examina cómo el conocimiento específico de la empresa puede contribuir a lograr ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, el enfoque “Visión de la estrategia basada en capacidades” se basa en el enfoque orientado a los recursos en términos de contenido y concepción. Las capacidades son una combinación específica de recursos y pueden entenderse como patrones complejos de interacción, coordinación y resolución de problemas. Los enfoques internos y externos encuentran su conexión en el enfoque de la “Visión de la estrategia basada en competencias”. Las competencias pueden entenderse como conjuntos de recursos, conocimientos y habilidades orientados al mercado. Representan un vínculo central entre el mercado y los recursos de una empresa. Las fortalezas y debilidades de la empresa deben estar alineadas con las oportunidades y riesgos del mercado. En gestión estratégica, esto a menudo se denomina enfoque en las competencias básicas. Las competencias básicas son aquellas competencias que diferencian a una empresa de la competencia y aseguran la viabilidad a largo plazo de la empresa. Para tal, el potencial de la gestión logística como factor impulsor del éxito empresarial se compone, a saber:

Capacidad de Respuesta: en el futuro, no será suficiente que las empresas reconozcan las necesidades tempranamente y reaccionen más rápido que sus competidores. Es necesario acercarse proactivamente a los clientes actuales y potenciales, comprender sus necesidades y satisfacer necesidades inesperadas tan pronto como surjan. Las empresas exitosas se diferencian del promedio en que pueden hacer frente no sólo a situaciones predecibles, sino también a situaciones impredecibles.

Agilidad: en vista de ciclos de vida de productos cada vez más cortos y patrones de demanda irregulares y fuertemente fluctuantes, las empresas deben poder cambiar los procesos para crear y obtener valor de tal manera que se pueda mantener una estructura óptima de costos y servicios. Por tanto, la agilidad (adaptabilidad o variabilidad) es la velocidad con la que el sistema puede reorganizarse mediante el uso hábil de recursos internos y externos para lograr una creación y realización de valor eficiente y efectivo.

Leanness: Leanness significa la prevención sistemática de cualquier tipo de desperdicio que no conduzca a la realización del valor para el cliente. Esto conduce a procesos y estructuras rentables, bajos requisitos de recursos, mínimo impacto ambiental y rendimiento óptimo. Esto va acompañado de una concentración de la empresa en sus competencias básicas. Al aplicar el principio de eficiencia a toda la cadena de suministro, se reducen los inventarios innecesarios y se garantiza un flujo de objetos eficiente.

Inteligencia: servir a segmentos de mercado cada vez más pequeños requiere un conocimiento detallado de los deseos y necesidades del cliente (cliente de cliente). El uso de este conocimiento debe hacerse de una manera que permita el desarrollo de la agilidad, la capacidad de respuesta y la agilidad. En este sentido, la inteligencia se considera la capacidad de utilizar de manera eficiente un conocimiento integral de los deseos y necesidades de los clientes y satisfacerlos a través de cadenas de suministro eficientes. Para ello, es necesario aprovechar toda la información relevante de la cadena de suministro y procesarla utilizando las herramientas adecuadas.

Diferenciar: las características de la cadena de suministro impulsada por el mercado y basada en proveedores conducen a la estrategia de diferenciación como una posición de éxito (modelos de negocio, problemas de clientes y proveedores de las industrias que distinguen los mercados de ventas y adquisiciones). La creciente complejidad de la cadena de suministro resultante de los requisitos de los mercados no puede satisfacerse con un diseño único. Es necesario desarrollar diferentes cadenas de suministro “óptimas”. Sin embargo, esto plantea el término “Omni Channel”.

Regionalizar: La estrategia de regionalización puede verse como una forma especial de la estrategia de diferenciación. Estrategia que tiene como objetivo adaptarse a las necesidades específicas de los mercados de ventas y adquisiciones, donde el aspecto de la globalización de los mercados está en primer plano, ya  que la internacionalización seguirá siendo un motor dominante de la logística. Sin embargo, las empresas excelentes siguen una estrategia de “regionalización global”. Tal estrategia requiere producción en una región para abastecer esa región. Esto permite, por un lado, una adaptación a las necesidades específicas del cliente y a la mayor volatilidad de la demanda local/ regional en el mercado de ventas. Por otro lado, permite explotar las ventajas de los bajos costos de producción (bajos salarios), los bajos costos de compras y la gestión logística a través de una estructura de proveedores local/regional. La reducción de las distancias de transporte también puede generar ventajas ambientales.

Logística Colaborativa: la gestión logística requiere una colaboración intensa entre empresas en la cadena de suministro con proveedores, clientes y prestadores de servicios logísticos. Ejemplos de instrumentos para dicha cooperación son VMI (Inventario Gestionado por el Proveedor) o CPFR (Planificación, Previsión y Reabastecimiento Colaborativo). La colaboración permite una reducción de los costos de valor agregado en la cadena de suministro. A través de una mayor división del trabajo entre empresas en forma de especialización, se pueden reducir los costos de producción. El mayor número de actores implicados conlleva un aumento de costos de coordinación. A través de la gestión logística colaborativa, este aumento puede mitigarse, lo que conducirá a menores costos logísticos totales.

Transformación Digital: la estrategia de transformación digital requiere una cadena de suministro basada en datos desde el proveedor hasta el cliente en todo momento y en tiempo real; afecta tanto a la planificación como a todos los flujos logísticos (mercancías/servicios, finanzas, demanda, riesgos, devoluciones). Un enfoque integrado conduce con el apoyo de las tecnologías disruptivas de la Industria 4.0, a la interconexión digital, de las funciones, los flujos y las instituciones en la cadena de suministro y corresponde al enfoque sistémico de la gestión logística.

“Un enfoque estratégico orientado externamente que es de particular importancia para la gestión de la cadena de suministro es la visión de la estrategia basada en las relaciones.”

Conclusiones

Para que la gestión logística sea impulsor del éxito empresarial, requiere, a saber: en primer lugar, que la alta dirección organizacional reconozca la importancia de construir dicho potencial de éxito y de implementarlo en posiciones de éxito para lograr ventajas competitivas sostenibles para la empresa. En segundo lugar, construir el potencial de éxito de acuerdo con el enfoque de contenido estratégico orientado internamente mediante el desarrollo de capacidades para lograr capacidad de respuesta, agilidad, esbeltez e inteligencia. En tercer lugar, de acuerdo con el enfoque de contenido estratégico orientado externamente, utilizar estas capacidades para construir posiciones de éxito al diferenciar, regionalizar, colaborar y transformar digitalmente la cadena de suministro.

(*)Ing. Consultor Portuario – Especialista en Logística Internacional

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición junio 2023.

Por: Gustavo Di Capua (*)

En el ámbito de Supply Chain, la simulación es una herramienta poderosa,  que  aún no es comprendida, en todas sus dimensiones. Aquí hablaremos de las distintas dimensiones de la simulación, como es su uso en modelos de optimización, en visualización de situaciones complejas, en los casos específicos en los que brinda un valor único. Y hasta en las situaciones donde el esfuerzo requerido para implementarla, no se traduce en un beneficio significativo en comparación con alternativas más simples.

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Simulación vs. Optimización vs. Visualización

La simulación una técnica que modela la evolución de sistemas complejos a lo largo del tiempo, proporcionando una representación dinámica de su comportamiento bajo condiciones específicas.

En este proceso, se utilizan variables y parámetros que capturan las características clave del sistema, permitiendo entender su dinámica y responder a diferentes escenarios. La cantidad y los tipos de variables pueden cambiar y estos cambios pueden ser: variables físicas, factores ambientales, económicos u otros.

Optimización:
En el ámbito de la gestión de la cadena de suministro, la optimización desempeña un papel crucial al buscar encontrar la mejor solución posible para problemas específicos. Este enfoque se centra en ajustar variables y parámetros dentro de un sistema para maximizar o minimizar ciertas métricas de rendimiento.

La simulación se convierte entonces en una herramienta valiosa en este proceso, ya que permite explorar una amplia gama de configuraciones y escenarios para identificar la combinación óptima de variables que satisfagan los objetivos establecidos.

Al simular diferentes estrategias, se puede evaluar el impacto de cada cambio en el rendimiento del sistema, lo que permite tomar decisiones  para mejorar la eficiencia y la rentabilidad.

Visualización:
Además de facilitar la comprensión y comunicación de los resultados de manera efectiva, la visualización desempeña un papel esencial al proporcionar una representación gráfica de datos complejos.

En el contexto de la simulación, esta herramienta cobra una importancia especial, ya que permite mostrar visualmente cómo se comporta un sistema bajo diferentes condiciones. Las representaciones gráficas ofrecen una manera intuitiva de interpretar los resultados de la simulación, permitiendo a los usuarios identificar patrones, tendencias y relaciones que podrían no ser evidentes en los datos en bruto. Esta capacidad de visualización no solo mejora la comprensión de los resultados, sino que también facilita la toma de decisiones

¿Cuándo es recomendable utilizar modelos de simulación?

• Escenarios dinámicos y variables interconectadas:

La simulación es esencial cuando los sistemas de la cadena de suministro son altamente interdependientes y están sujetos a cambios constantes y complejos. Permite modelar estas interacciones dinámicas de manera precisa, capturando el impacto de cambios sutiles en el sistema.
Por ejemplo, en la planificación de la producción o de operaciones, la simulación puede ayudar a identificar cuellos de botella y optimizar la asignación de recursos. En este proceso, múltiples variables están en juego, como la capacidad de producción de máquinas, los tiempos de configuración, la disponibilidad de materias primas, los tiempos de procesamiento y los plazos de entrega. Estas variables están intrínsecamente interconectadas y cualquier cambio en una de ellas puede tener un impacto significativo en todo el sistema. Mediante la simulación, es posible modelar estas variables de manera integrada y dinámica, lo que permite visualizar cómo interactúan y afectan el rendimiento general del sistema

• Incertidumbre y variabilidad:

En entornos donde la incertidumbre y la variabilidad son prominentes, la simulación emerge como una herramienta invaluable para evaluar el desempeño de los sistemas en condiciones diversas y cambiantes. Por ejemplo, sectores donde la demanda de productos puede fluctuar significativamente debido a factores como las tendencias de consumo, las promociones y los eventos estacionales, la simulación puede ser utilizada para modelar y analizar diferentes escenarios de demanda. Al simular una amplia gama de patrones de demanda posibles, las organizaciones pueden determinar los niveles óptimos de inventario, gestionando de manera más efectiva sus recursos y satisfaciendo la demanda del mercado de manera más eficiente, incluso en entornos altamente variables e impredecibles

• Análisis de sensibilidad y exploración de opciones:

La simulación proporciona una plataforma esencial para realizar análisis de sensibilidad y explorar numerosas alternativas a considerar.
Al realizar un análisis de sensibilidad, las organizaciones pueden evaluar cómo los cambios en variables clave afectan el rendimiento de la cadena. Esto es particularmente útil cuando se tienen múltiples opciones y se busca comprender qué factores son más sensibles al cambio y tienen un impacto significativo en el desempeño del sistema.

Por ejemplo, al simular la implementación de nuevas tecnologías, la optimización de rutas de transporte o la reorganización de turnos operativos, las organizaciones pueden evaluar cómo estas acciones afectan el rendimiento del sistema y tomar decisiones informadas sobre dónde enfocar sus esfuerzos de mejora.

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 ¿Cuándo no es aconsejable utilizar Modelos de Simulación?

• Variables Estables y Predecibles:

Si las variables son estables y predecibles, y el sistema opera de manera estática sin interacciones complejas, el análisis convencional basado en datos históricos puede ser suficiente, y más simple de configurar

• Datos Insuficientes o de Mala Calidad:

En situaciones donde los datos disponibles son insuficientes o de mala calidad para respaldar una simulación precisa y significativa.

• Objetivo de Solución Específica:

Si el objetivo es resolver un problema específico de manera directa y no se necesitan explorar diferentes escenarios o estrategias alternativas.

• Necesidad de Soluciones Rápidas:

Cuando se requiere una solución rápida y la implementación de la simulación llevaría demasiado tiempo y recursos.

• Costos y Recursos Elevados:

Si los costos y recursos para la implementación de la simulación superan los beneficios potenciales, otras herramientas de análisis pueden ser más adecuadas.

Al respecto, Victoria Mariano, Gerente de D&O, brinda detalles sobre su experiencia en el uso de simulaciones. “La simulación en Supply Chain es una herramienta potente que puede proporcionar claridad en entornos complejos y dinámicos”, indica y agrega que entender su uso “permite aprovechar al máximo su potencial y tomar decisiones informadas que impulsen el éxito en la gestión de la cadena de suministro. Comprender cuándo y cómo utilizar la simulación es fundamental para aprovechar su valor único y transformar los desafíos en oportunidades.”

En última instancia, la simulación nos permite explorar escenarios complejos, evaluar riesgos y encontrar soluciones innovadoras para las operaciones de la Compañías.”

(*) Socio Di Capua & Ochner – Supply Chain Consulting.

Nota  completa publicada en Revista Énfasis edición abril 2024. Ingresá aqui.

Por: Romina Verstraete (*)

Nuestra experiencia como proveedores de tecnología y maquinaria dedicada a la supply chain nos permite detallar sobre la brecha que existe entre: equipos responsables, líderes de proyectos  versus aquellos referentes que no lograr experimentar ese sentimiento. A esto en criollo lo llamaríamos “tener la camiseta puesta”.

En este artículo, detallaremos puntos claves que se debe tener en cuenta a la hora de adquirir cualquier tecnología para  lograr proyectos a medida. En nuestro caso es experiencia sobre equipamiento de automatización intralogística, sin perder de vista a los recursos humanos y profesionales que intervienen en el proceso.

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Automatizar no es automático

La automatización de procesos y operaciones con proyectos a medida resultan ser grandes oportunidades de mejora para las empresas que descubren cómo solucionar sus problemas.

El ejercicio de repensar los circuitos y flujos de trabajo desde cero, pone en evidencia modismos o vicios que replantean pasos de la operación, y esto es la cuna de la innovación.

También, al final de proceso lo experimentado e implementado resulta un motor impulsor de confianza para el equipo y los clientes, y esto potencia el cambio cultural que la transformación digital necesita.

Ya sea que una empresa brinde servicios o se trate de la organización de un centro de distribución propio, el eCommerce ha demostrado que la logística, resulta un pilar fundamental  para cumplir  y coronar un aspecto fundamental que es nada más y nada menos que “la experiencia del usuario”. Y lo que sucede dentro del Centro de Distribución será clave para luego optimizar la distribución.

Muchas veces, las áreas de ingeniería y operaciones al no tienen contacto directo con los clientes, se pierden de la gran oportunidad que significa  escuchar y entender lo importante que es cada paso operativo, y que éste sea impecable y eficiente. Entonces encontramos el problema, diagramamos procesos proyectados , objetivos y estamos dispuestos a optimizarlo con tecnología. ¿Y ahora?

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¿Por dónde empezamos?

Lo primero es tener información, unificada, curada y analizada. Ya que por más obvio que parezca muchas veces en los proyectos hay sesgos de información, que el vicio de la cotidianeidad y la vorágine de los procesos en sí, no dan lugar a que sean visualizados.

Luego, es fundamental formar un equipo que lleve adelante y se encuentre comprometido con la implementación que se desea realizar. No hablo sólo de contar con los responsables de operaciones, o de ingeniería, o de innovación .Sino que también se deberá incluir roles pensados  desde una óptica 360, o sea todo el proyecto.

Por ejemplo, cuando hablamos de contar con información de análisis, hablamos de pasado, pero también de futuro y sus proyecciones. Esto implica que las áreas de comercial y marketing estén asistiendo con planes a no menos de 10 años, para no dimensionar ni de más ni de menos a la solución que se busca implementar.

También es importante considerar la cultura de la empresa e involucrar a los referentes de personal y RRHH o gestión de talentos. Esto permitirá  pensar quienes estarán a cargo de la nueva maquinaria que se busca incorporar, qué plan de mantenimiento y servicio se va a necesitar, Será fundamental que dichas áreas se involucren en el proceso de evaluación para no dejar fuera variables, que generalmente ellos manejan como por ejemplo: personal de mantenimiento, seguridad e higiene, etc.

Y por supuesto siempre  deberán ser parte las áreas de compras e IT. Que conocen a la perfección a la naturaleza de la empresa y la industria, donde se lleve el proyecto a cabo.

Una  vez que el equipo está formado y la base de análisis robusta y curada ¿Qué paso sigue?

Bienvenidos a la matrix

El paso siguiente es comenzar a trabajar y realizar las preguntas básicas que permitan conocer  aspectos como: ¿Qué se quiere lograr como equipo?. ¿Qué operación necesitamos de mínima y de máxima?. ¿Cuánta flexibilidad debe tener nuestro sistema y cuál es el máster plan de optimización?. ¿Qué etapas se deben cumplir de acuerdo con la lógica de implementación  que resulte acorde a la cultura y el capex disponible?

Una vez que tenemos estos acuerdos que constituyen al equipo, y antes de salir a buscar proveedores, consultores u otro especialista, es fundamental ordenar prioridades y asignar una condición que revele y discrimine escenarios que serán el resultado de la automatización.

Cada variable del proyecto debe estar ranqueada y valorizada, en tablas para validar con el equipo la importancia dentro de los requisitos a evaluar, con cada proveedor y en cada propuesta.

Ahora sí, el equipo de la empresa está preparado para llevar a delante la matriz de evaluación de propuestas y así hacer foco en el proyecto que derivará en conocer prioridades de la operación, integrada y conectada con las áreas posteriores y anteriores, para no generar silos operativos, y evaluar un flujo de trabajo armónico, etapa  por etapa.

Con esta matriz, ahora si podemos salir a buscar el futuro proveedor.  Ya conociendo a fondo  el problema, y dejar en su rol la absoluta libertad de sugerir diferentes tecnologías, niveles de automatización y la inteligencia de la operación.

Peras con peras y manzanas con manzanas

El detalle de algunos tips que permitan evaluar y comparar propuestas.

La letra chica del contrato, especialmente en la parte de la conectividad y flexibilidad del sistema operativo, ya sea de niveles sencillos como PLC o a niveles de middlewares integrados a WMS e incluso a sistemas de gerenciamiento corporativo, debemos tener muy en claro el dominio del equipamiento. Y qué implica, si es necesario hacer cambios o adaptaciones en el sistema.

Por ejemplo la parte de servicio y asistencia suelen ser desestimados puntos donde luego los recursos parecen un agujero negro, dado por: costos elevados, comunicación mediante  diversos idiomas, recibir sólo asistencia virtual, entrar en eternas colas de espera, horarios diferidos según hemisferios de IT support, en otras latitudes.

Este punto es muy importante, porque como todo logístico sabe, parar la operación o producción, además de ser un sobrecosto inesperado resulta el inicio de una serie de costos ocultos ligados  a la perdida de la confianza de los clientes, por los trastornos generados.

Cada operación es un mundo. Otro punto es evaluar lo importante  que es contar con desarrollos a medida. Proyectos pensados especialmente para cada operación, adoptados así a la realidad y fluctuación de los consumos y las economías regionales.

Resolver la disponibilidad de repuestos

La asistencia preventiva o correctiva disponible como servicio de planta permanente y experta de mi proveedor. Este punto muchas veces es minimizado, o se deja para último momento, corriendo el riesgo sobre todo en los primeros meses de quedarse con un cese de producción por desconocimiento clásico de la etapa  xxxx del proyecto.

 Bonus track

Revisar si es condición primordial del proyecto la implementación en plena producción. Este punto que también suele dejarse para el final, es una planificación aparte. Es muy importante también que participen aquí todos los involucrados  para que éste proceso no sea riesgoso tanto, para las personas que se desempeñan en el área de instalación como para la sostenibilidad económica del proceso. Establecer un flujo de trabajo planificado y ordenado, es el éxito de muchos proyectos que no tuvieron grandes complicaciones.

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 ¿Qué tiempo lleva  automatizarme la línea?

Un proyecto de mecanización simple que consiste en un sistema de picking dinámico, puede tardar entre 8 meses y un año. Y es necesario resaltar que gran parte de la diferencia es el grado de análisis que se realiza  sobre el cliente, y cuan robusta es.

En tanto, un proyecto sobre un almacén automático que depende de la temperatura de operación +5, -25, puede tomar desde 1 año, hasta 3 años. Tomando en cuenta a la naturaleza de obra civil, y la integridad de todos los proveedores y las diferentes etapas. Muchas veces se busca contar, con un presupuesto más bajo, se sacrifican variables, pero la experiencia nos ha llevado a conocer que saltar esas etapas termina encareciendo, a la larga o a la corta, el proceso completo. No dimensionar las consecuencias de implementar componentes más económicos, o la falta de personal extranjero con acceso a dar soporte a las instalaciones, e incluso no contar con la adecuada coordinación entre proveedores, puede resultar muy complejo a final de cuentas.

Por último, sobre la implementación de sistemas de clasificación automática, se puede hablar  proyectos que podrían ser concluidos en un año. Estos se pueden planificar en etapas que busquen capitalizar el aprendizaje operativo, en forma modular.

(*) Maketing Manager and Customer Care en Quintino Material Handling Solutions.

Nota completa publicada en  Revista Énfasis   edición abril 2023.